五、采购管理与资源效率。
采购的过程，实质上是一个从资源市场取得资源的过程。采购的目标就是在最合适的时间、从最合适的地方、以最合适的价格、采购到品种最合适、质量最合适和数量最合适的产品或服务。所谓最合适，是指在能够满足生产经营需要的前提下所花代价最小。
一般来说，采购管理的基本内容可以包括：供货商管理、物资管理、采购流程管理。
供应商管理是指企业为了加强对资源来源的控制和管理、为了提高资源采购效率而开展的一系列活动，包括供应商的开发、选择、考核以及合作等等。供应商是企业最有价值的隐形资源之一，一个有价值的供应商应符合以下标准：
一、相关负责人诚实信用；
二、商品质量有保证，报价合理；
三、换货、退货方便；
四、财务稳健、资金充足；
五、管理良好、货源充足可靠；
六、不贪图近利和暴利；
七、积极主动地配合公司的采购业务；
八、愿和公司共同成长。
如果能够与供应商建立良好的合作关系，无疑有利于提高企业的经营效率。根据企业与供应商的依赖性，我们可以将与供应商的合作关系分类四类：
一、他对我来说很重要、我对他来说也很重要的伙伴型；
二、我对他来说很重要、他对我来说不重要的优先型；
三、他对我来说很重要、我对他来说不重要的重点型；
四、我对他来说不重要、他对我来说也不重要的商业型。
在与供应商建立合作关系后，我们可以根据采购某一种商品选择供货商的原则将采购策略分为单一货源策略、多货源策略和第二货源策略。
从资源管理的角度来看，不同的物资需要采取不同的采购策略：
一、对于企业来说非常重要而且供应风险高的物资我们称之为战略采购品，此类物资采购我们要与供货商建立伙伴关系；
二、对于企业来说非常重要而且供应风险低的物资我们称之为集中采购品，此类物资我们要采取集中竞价方式；
三、对于企业来说一般重要但供应风险高的物资我们称之为瓶颈采购品，此类物资我们要想方设法保证供应；
四、对于企业来说一般重要而且供应风险低的物资我们称之为正常采购品，此类物资我们可以系统化采购。
管理五项要素与资源效率
管理学先驱亨利·法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”管理正是通过计划、组织、指挥、协调和控制这五项要素来提高企业的人、财、物等各种资源的利用效率，从而最大程度地创造客户价值。
所谓计划，就是企业根据自身目标，并结合外部环境和内部资源条件及其发展趋势，对未来的人、财、物资源所进行的取得、配置、使用、处置等活动的一种预先的筹划和安排。计划是组织、指挥、协调和控制的依据，没有计划，组织、指挥、协调和控制等管理活动就无法进行。一个好的计划一般应具有以下特点：统一性、连续性、灵活性、精确性。
所谓组织，是指企业为了更好地实现自身目标，筹措必需的人、财、物资源，并建立一种关于各种资源之间的相对稳定的关系和结构，以及在以后的活动中根据情势的变化持续对这种关系和结构进行调整。正如不同结构的碳可以成为石墨，也可以成为钻石，数量相同、结构不同的资源必然会有不同的效率。“组织”的管理作用正在于此。
所谓指挥，是指管理者通过指导、带领、鼓励和影响等手段以最大程度地实现人力资源的价值，并通过人力资源的带动有效地实现其它资源的价值。一般来说，企业的管理者的知识、经验、信息都较一般员工更为丰富，对企业的目标更为明确，对企业的事业更为有激情，通过指挥活动企业的管理者得以将自己的价值转移到更多的人身上。
所谓协调，是指由于企业的各部份之间、个人之间存在着利益冲突、沟通障碍等，需要由管理者协调生产经营过程出现的各种矛盾和问题，使企业的各部份、个人紧密协作配合，从而减少内耗，有效的实现企业的目标。
所谓控制，是指通过分析企业的生产经营与计划是否相符，以及分析发生偏差的原因，判断工作的方法是否正确，保证企业的各种资源按照预定的计划流动。
由此可见，计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动更多的是从资源的协同和配合的角度来思考问题。
管理核心问题与资源效率
一、战略管理与资源效率的关系。
战略决策主要是为了解决企业的长期发展问题，对企业现有的外部环境和内部条件进行分析，以及对未来外部环境和内部条件的可预测性的发展趋势进行分析，以确定企业的使命，设定企业的战略目标，以及为了保证顺利实现目标而进行必要的谋划。战略管理则除了战略制定外，还包括战略实施、控制、评估等，它是一个动态管理的过程。
企业的终极目标只有一个，那就是如何最大程度地发挥资源的效用以实现客户和消费者的价值。因此，战略决策的制定应该包括如下内容：
一、根据社会经济的可预测性发展趋势来判断未来的客户和消费者价值，以确定合适的企业使命和战略目标；
二、根据企业使命和战略目标，以及当前外部环境及其可预测性的发展趋势，制定一个合理方案，以便于企业未来能够获取和控制必要的资源；
三、根据企业使命和战略目标制定一个合理方案，以提高企业的资源效率管理能力。
客户和消费者是企业收入的最终来源。企业所做的任何努力如果不能满足客户和消费者的内在需求，或者在满足客户和消费者的过程中资源的运用效率不高，则企业必然无法获得合理的利润。因此，战略决策的起点应该是客户和消费者价值而不是其它。不过，客户和消费者具有变化性，它会随着社会经济的发展而变化。因此，企业在制定战略决策时，需要对社会经济的发展规律有准确的认识。设定企业为客户和消费者价值服务的贡献目标，必须根据企业的使命，并结合内部条件和外部环境的不可逾越的限制来设定。但又不能受限于现有的条件，因为，即使是稀缺资源也有可能通过购买或整合等方式来获取，即使是核心能力通过某些途径也有可能得到培养。
企业在设定为客户和消费者价值服务的区间后，必然相应地要组织有关资源，其中可能会包括一些稀缺资源。对稀缺资源的控制能力，是企业的核心竞争能力之一，也是企业竞争能力的主要源泉。因此，要构建企业竞争优势，就必须加强对稀缺资源的获取、整合和控制能力。战略储备、战略并购是控制稀缺资源的最直接的手段，战略联盟是整合企业间资源与能力的有效途径。
资源效率管理能力，这是企业最重要的核心能力，是企业竞争优势的主要源泉。资源效率管理能力分为显性能力和隐性能力，显性能力是可以通过学习和训练可以获得的一些技巧和方法，但隐性能力是难以学习和模仿的，因为这部分能力形成的历史和路径是不可再现的，而且，这部分能力具有模糊性，企业的成功结果很难与成功的原因建立一种准确的因果对应关系。对于资源效率管理能力中的显性能力，企业可以通过学习和训练获得；而对于资源效率管理能力中的隐性能力，则只能通过开展长期的、持续的、不同领域、不同层次的创新活动来提高，这里说的创新活动包括管理创新、技术创新，也包括营销创新。
在传统的战略管理理论中，SWOT分析是一种最重要的分析工具，它主要是研究面对企业的风险和机遇，如何最大程度地发挥企业的资源优势，避开企业的资源劣势。不过，由于它把市场因素、企业的资源优势和资源劣势都静态化、绝对化了，因而存在很大的局限性。
二、管理制度与资源效率的关系。
制度的本质是契约，是企业与部门、部门与部门、部门与个人、企业与个人之间共同认可的一种约定，而不是企业对员工单方面约束和限制的一种工具。只有按照这种立场制定的制度才有可能得到顺利地执行，才会有助于实现企业目标。
一个成熟的企业必然是一个制度体系比较先进和完善的企业，判断制度体系的先进性和完善程度的重要标准就是它是否有利于生产力的发展，是否有利于资源效率的提高。例如，无人售票制度无疑是一种先进合理的管理制度，因为它不仅节省出了售票员的工资成本，而且还提高了车辆的运行效率。
良好的制度都是利用人们趋利避害的天性，从而得以用最低的执行成本来最大程度地实现管理者的目标。为便于更好地理解这一点，让我们来看一个经典的案例。18世纪末，英国的许多犯人被遣送到澳大利亚流放服刑，当时的运送时间长达10个月左右，一些私营船主承担了运送犯人的工作，英国政府按照上船时犯人的人数给船主付费。结果船主为了牟取暴利，经常克扣犯人的食物，甚至在途中把犯人活活扔下海。3年后，英国政府发现，运输途中犯人的死亡率达12％，最高时甚至达到37%。英国政府想了很多办法，如加强医疗措施、多发食物、增派管理人员监视船主、对船主进行教育培训等，但情况依然没有好转。后来，英国政府改变了付款的方式，改为按照活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们主动请医生跟船，并想办法改善生活。这样，犯人的死亡率降到了1%以下。
企业制度中，最核心的制度主要包括产权制度、组织制度、业务制度、分配制度。
企业产权制度是企业最根本的制度。如果产权不够清晰、产权结构过于单元化、产权流动不够顺畅，则企业必然无法达到一定的高度，企业的所有经营管理活动都会受到影响，管理者所做的任何努力都无法从根本上改变企业的经营管理水平。产权制度之所以重要，是因为资源的有限性与人类需求的无限性之间存在矛盾，这样必然会发生争夺资源的竞争和分享现有资源所引起的利益冲突。如果不建立合理的产权制度，那就会因为秩序的混乱而造成资源的严重浪费。相反，产权制度的存在能够刺激人们通过高效率的生产经营管理活动来获得更多的资源，从而促进生产力的提高。产权制度之所以重要，还因为它决定了企业的法人治理结构，也就是它决定了股东会、董事会、监事会、经理办公会、普通管理者、普通操作者之间的关系，从而决定了企业的组织结构和其它一般性管理制度。
组织制度也是企业的核心制度。企业是一个资源的集合体，各种各样的资源之所以能有效地组织起来，是因为有人力资源的存在，而企业又主要是通过组织制度将人力资源组织起来的。因此，组织制度的浅层问题是如何将人力资源组织起来，深层问题则是如何通过不同的人力资源将不同的经济资源组织起来。总之，组织制度是企业所有资源能够有效组合的保证。由此也可以看出，完善的组织制度能够有效地降低企业的协调成本，提高企业资源的运用效率。
业务制度是指研发管理制度、采购管理制度、生产管理制度、营销管理制度、财务管理制度、人力资源管理制度等具体业务的管理制度。这些具体业务实际上反映的就是企业资源不同的组合方式和不同流动形式，业务制度实质上就是企业资源的最佳组合方式和最佳流动形式经过标准化后再固定下来的结果。它消除了很多变动性因素，从而使企业得以从人治走向法治、从经验管理走向科学管理。
分配制度在企业制度中的地位毋庸置疑，它会直接影响到人力资源效率的发挥，并进而影响到企业的最终效率。人力资源最重要的一个特点就是有能动性，每个人的工作热情、责任感、创造性都受个人的主观意志控制，每个人的工作效率都有很强的伸缩性。而分配制度是直接关系到人力资源的主观能动性的一项最重要的制度。合理的分配制度可以让员工满怀工作热情、有高度的责任感、有良好的创造力，可以让人力资源最大程度地发挥其作用，并因为人力资源的能动作用，其它资源也得以最大程度在发挥效率。
三、企业文化与资源效率的关系。
所谓企业文化，是指企业在生产经营管理实践中逐步形成的，为全体员工所共同认可的使命、宗旨、价值观、是非观和工作理念。企业文化中的一部分是由企业的管理者通过言传身教和物质精神奖励等方式倡导而形成的，也有一部分是员工在生产经营过程中约定俗成的潜规则经过内化提炼而形成的。不管是以何种方式形成的，企业文化都对全体员工有一种引导、约束、凝聚、激励的作用。企业文化有可能内化为员工整体的思想意识，也有可能外化为员工整体的行为方式，还有可能外化为企业的外部形象。
管理学家丹尼尔·雷恩说过：“管理是文化的产物”。有什么样的企业文化，就必然会有什么样的管理模式。有什么样的企业文化，就会塑造出什么样的员工队伍。因此有人说“优秀的企业能使一条虫变成一条龙，平庸的企业会使一条龙变成一条虫。”
可以说，企业文化在企业中无影无形，但又无处不在。企业文化一方面通过影响企业战略、企业制度等来发挥作用，另外一方面也是企业制度的必要补充。企业制度不可能事无巨细无所不包，它只是对企业、部门和员工要求的一种基本底线，因此需要无所不在的企业文化进行补充。企业文化和企业制度相得益彰，互为补充，共同影响着企业资源的组合方式和流动形式，从而最终影响企业效率。优秀而成功的企业都会有优秀的企业文化。
