在联想，通过内部培养和选拔，走上高级领导岗位的典型例子是郭为和杨元庆。原副总裁郭为，1988年成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公共部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的5年里，他做过业务部门的总经理，企划部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他负责香港联想投资事务。郭为在联想集团工作了8年，经历的岗位变动近十次。每一次都是不同类型的业务内容，到今天，他确实已经成长为联想年轻一代员212中的佼佼者，并成为联想分拆后的神州数码的总裁，成为独当一面的人才。
联想现任总裁杨元庆也是这样一步步做上去的。1988年中国科技大学硕士毕业之后，杨元庆从推销员做起。两年后做当时还不很重要的业务部经理。他利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的员212队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额两年问获得很大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先脱颖而出，令许多同行刮目相看。
1993年，联想也第一次没有完成销售计划。杨元庆临危受命，在柳传志的支持下接手微机事业部，从这个时候开始，他的管理才华开始显露出来，并在柳传志的引导下，得到了充分的发挥，最终成为联想引人注目的。
首先，杨元庆改变了带有国家计划体制味道的生产模式。一是完全以市场为导向，市场卖什么就生产什么；市场能卖多少，就生产多少，而生产多少就买人多少原料。弹性留在后面，控制的难度也留在后面，后面适应前面的。同时要求供应商也保持弹性。二是创造了安全库存和按定单生产的模式，即在用户定单和按定单生产之间“楔进”一个安全库存环节。在保障供应的同时，大大压缩供货周期。
在此基础上，杨元庆又进行了销售管理体制的变革，就是改直销为分销，同时大幅精简人员，原来的300多人一下子减到125人，销售系统的100多人锐减至18人。这与人们正常的思路相反，但是杨元庆认为，直销队伍管理需要高水平的管理能力，但是以当时的管理力量，不可能为扩大销售量再增加直销队伍数量。
在公司内部打好了基础之后，他把下一步工作的重点放在了市场开拓上，其中，真正改变我国IT市场格局的“万元奔腾大战”拉开了序幕。1996年，国际市场主流机型已经从486转向奔腾，而国外厂商在中国依然沿袭老路，倾销库存的486。经过分析，杨元庆认为，联想电脑的管理和规模已经能将成本控制在比国外品牌还要低的水平上。于是他决定发动“万元奔腾”大战。实现自己那个“让中国人用得起国产电脑”的愿望。在这次战役中，杨元庆对国外PC厂商制定的产业模式做了两个大胆的改变。第一一个改变是，将过去国外厂商长达三四个月的运筹周期压缩到一个月甚至半个月。因为电脑零部件技术更新快，就成本而言，最重要的不是视采购规模而定的材料成本，而是运筹成本。为此他采取了“小步快跑”的战略，把零部件更新和价格下降带来的好处快速地传递给用户。第二个改变是，过去国外厂商总是把最新技术产品的利润率定得很高，因而无法快速进入主流，而联想则采取了高成本的产品低利润的做法，带动高技术产品最先进人主流价位，达到提高销量后薄利多销的目的。就这样，联想第一个将i5万元以上奔腾电脑标价9999元，并在一年内连续4次把更高档次的奔腾定位在用户可以接受的价位上。这在业界迅速引起了轰动，联想也获得了良好的回报，联想微机在中国台式机市场位居第一，这是中国电脑厂商第一次把众多的国际电子巨擘抛在后面。
杨元庆后来成为分拆后的联想集团的总裁，并于2005年成为收购IBM的PC部门后的新联想集团的董事长，正式接过了柳传志的班。
2001年4月份，柳传志开始正式淡出联想的权力核心，联想被正式拆分为联想电脑和神州数码两个部分，分别由多年来柳传志苦心培养的接班人杨元庆和郭为执掌。虽然后来柳传志承认这种分拆有很大的成分是出于无奈——实际上有浓重的因人设事的痕迹，但是，后来联想和神州数码的业绩证明了柳传志决策的正确。
发展到后来，特别是随着联想集团国际化进程的加快，联想也开始吸收外企管理人员加盟联想的吸引人才的策略是发展空间加认股权。截至2001年3月31日，联想电脑公司已在半年中吸引近50名外企管理人员进入联想。另据该公司1名主管人事的负责人透露，2000年以来一批在国外学有所成的留学人员正源源不断地进入该公司的信息服务业。联想允许员工以公司规定的优惠价格，认购一定数量的公司股票。这种方式被联想称为给员工戴上“金手铐”。其秘诀在于，将员工的个人利益与集团的整体利益紧密地联系起来，…荣俱荣，一损俱损。联想的股价由最早的1.33元到最高时升至70元以上，这让更多的员工看到了企业的希望所在。而拥有了一批这样的人才，才保证了联想能有长远的发展。
【感悟中华商魂】
柳传志曾这样总结道，“小企业做事，大企业做人”。因为小的公司，其首要问题是生存与发展的问题。一个单子能否拿下来，对于公司而言是比较重要的。而大公司不存在眼前的生存问题，主要是着眼于未来的发展。所以公司拥有的人才数量和质量将决定其能否长久的生存和壮大下去。
“企业始于人，企业也止于人。”松下幸之助也曾经说过：“松下先塑造人，后生产电器。”而盛田昭夫说得更加直接明了：“使企业得到成功的，既不是什么理论，更不是什么计划，而是人！”凡事知名的大企业无不是把“做人”放在企业的第一位。同样联想在做大做强后也一直秉承这种理念。招聘大批的优秀的、可塑性的员工，并致力于把他们培养成才。形成了独特的“做人”文化。首先是培养员工的团队精神，因为随着时代的发展，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已经一去不再了，要想取得成功，必须形成强大的团队合力。其次是内部选拔。有利于公司的凝聚力，减少动荡，并能起到激励员工的作用。再次是形成不按资排辈，能者上、庸者下的选拔制度，使企业保持朝气和活力。联想就是通过其致力于“做人”的企业文化跻身于世界500强的行列。
希望集团：给员工一个光明的前景
希望集团作为一家民营企业，能迅速发展到今天的规模，有很多的因素，但很重要的一点不能忽视，就是希望集团在选人用人方面也有自己独到的地方，有效地促进企业的发展。
对于民营企业的人才问题，刘氏兄弟有自己的见解。刘永行说，“家庭式的企业（即民营企业）是企业发展的很有效的一种方式。因为经营者对企业资产是高度负责的，是不会乱花钱的，所以说家庭式的企业永远不会消亡。在世界500强企业中就有40％是由家庭式所有或经营的。家庭企业并不是…种落后的形式，它是企业发展最为普遍最为有效的方式。但它和任何企业一样有它的弱点。尽管它高效率、对企业高度负责任、决策迅速，但它的弊端第一是企业的风险抵御能力低，不能有效地分散风险；第二是公司的规模做大了以后，难以保证最优秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最优秀的人才在最高位置上，那么企业的发展规模就要受到限制。这就是家族企业的弱点。”
因此，希望集团在发展的过程中，特别注意选用合适胜任的人才，并且针对民营企业的潜在弱点（容易重用自己的亲戚），在人才选用方面，采取了有针对性的措施。刘永好曾经说过：“人才选拔基于三点标准：一一是经验；二是学历；三是现在的工作情况。三者俱好当然不错，但事实上很难做到，但两者具备就可量才使用。经过十几年的人才建设，对于人才能力的核定我已经有比较清楚的认识，那就是敬业精神，综合能力和素质好的人品及善于协调关系。”
首先是企业一律不用自己的亲人和亲戚。为了提高企业的内部效率，避免员工的消极对待，他们坚持在企业里不用亲属。即使亲属中有的水平很高，也～一概不用，堪称是“矫枉过正”。这样也许扼杀了部分人才，但它的正面意义要远远大于负面意义。刘永好有一个侄子在他手下开了多年的车，同期与他进入企业的人纷纷提了上去，有的甚至做了总经理，侄子便向刘永好抱怨不公正，刘永好说：“正因为你是我亲属，所以我反而不能用你，这是我的原则，也是你的悲哀了！”这样，为外来人才的发挥提供了一个非常公平的环境，避免了有些家族企业的父子兵、亲友团现象，有利了外来人才的充分发挥。有些外来人员说，“来以前我就作了一些调查，发现你这里就是没有用亲属，给了我们生存、发展的空间，就凭这一点，我就要来”。
其次是对外来人才要量体裁衣，不是一概而论。在发展的初期，刘永行提出了“用外行不用内行”的观点，原因就是他看重“外行”人才在可塑性与再造性上的“相对优势”。对这个问题，他说：“之所以不用内行，因为如果到跨国企业去挖人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走，而且这样的人进入“希望”，整合起来也困难，他会自视高人一等，难以适应“希望”的管理、纪律和规范。同样，国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，“希望”也从来不用，原因在于，他们的管理方法并不科学，假使他们优秀，早把企业搞好了。“希望”是从非饲料行业招聘企业的厂长、经理、车间主任。外行不懂技术，“希望”可以给他配备生产部、销售部、技术部人员，“希望”看重的是他的廉洁奉公和努力学习品德。外行通过努力学习可以转变成内行，而一旦成为内行，他便成了“希望”人。
除了从企业外部来吸引人才以外，希望集团还很注意从企业内部培养选拔人才，提出了“多换思想少换人”的思路。1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人。刘永行认识到了问题的症结所在，便展示了其管理风格中“铁腕”的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职、节省开支等一系列被称为“精细化管理”的组合拳。与通常流行的“不换思想就换人”不同的是，刘永行把“多换思想少换人”作为培育人才的指导思想。
“多换思想少换人”思想的核心，就是要鼓励优秀人才成为与企业同步发展的“长跑运动员”，用人机制是赛场赛马、注意业绩，这就营造了一个有利于人才不断成长的企业环境。
在对待企业的人才，包括高级管理干部、技术干部、中层干部和普通员工，希望集团首先是尊重他；然后给员工展示一个前景，一个光明的前景，个人看到有美好前景在等着他，他就会更努力地去做事；另外，还给员工创造这样的条件——使他们有适当的待遇，并且能够受到尊重，社会的尊重。
希望集团在竞争激烈的环境中仍保持着持续地发展，用刘永好的一句话说就是：“关键在用人”。经过近20年的发展，“希望”培养了一个坚实的团队，持续发展的关键是形成一个稳健、强有力的人才结构。“我本人学机械出身，并未搞过饲料、房地产，现在扩展靠的是训练有素的人才管理。”刘永行说。
背景资料：录：刘氏兄弟在用人方面的观点
观点一：家庭企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
观点二：企业发展需要人才，经营企业最重要的是经营人才。从一名企业家的角度讲，我希望最优秀、最合适的人到我的企业里来。人才的大小不在于学历的高低，而在于适应不适应社会的需要，在于是否敢想、敢说、敢于，敢于去面对挑战。我们需要各种人才，只要你确实拥有某一方面的专长，而且一定要最好。
观点三：民营企业要十分注意回避家庭色彩的用人，实行所有权与经营权分开，具体说就是家庭人员行使董事、股东的权利，具体管理由经理人员负责，我的接班人会考虑从优秀的高层管理人员中挑选，他们更年轻、素质更高，交接班会很顺利地过渡。
观点四：很多企业效率上不去，以为是人才的问题，不断地换人，结果根本无法解决问题。其实人才并非天生的，而是通过企业塑造出来的。企业不能只想到招聘企业所需的人才，而应该塑造一批适合于企业的人才，让人才在企业里得到成长，而不是人才跟不上就换，这样永远也难以找到合适的人才。
