这样的坚持，实际是躺在曾经的成功里不愿起床。与其说这是懒惰，不如说是愚蠢。这和刻舟求剑的那位憨爷，何其相似！
据说，事业上成功过一次的人很多，而99%的成功者都会固守曾经成功的经验。其中，只有极少数人又成功了，因为他所处的行业数十年如一日；更多的人却遭遇了无情的失败，因为环境已经改变；甚至某些人的成功，本来就是偶然因素。
只有1%的成功者，会客观分析自己的成功，批判地审视自己的成功，否定自己的过去，从而获得更大的成功。
不加分析而盲目坚持的结果常常只有一个：失败。
2公关让企业利益最大化
公关既不进行生产，也不开展销售，那么它的价值体现在哪里呢？我们来看一个经典公关案例。
2009年年初，澳大利亚昆士兰旅游局推出“全球最好的工作”招募活动，为大堡礁招聘护岛人--我国媒体更形象地把它称为“岛主”。昆士兰旅游局不仅为这份工作开出了半年15万美元的高薪，而且招聘广告在网站（wwwislandreefjobcom）上传播开后，超过200多个国家的34 684人为竞争这一工作上传了申请视频。
在媒体的聚焦下，经过轰轰烈烈的长达半年的招聘，从海选到50强，从50强到11强，从11强到成功获选，英国人Ben Southall笑到了最后，并从7月1日开始正式工作。
从发布招募广告到2010年1月岛主工作结束，活动正好是一年时间。可是这一年，对大堡礁来说，是从众多优秀的旅游地点中脱颖而出，成为与众不同的旅游胜地的一年。
可以说，大堡礁的胜利，是公关的胜利。正如澳大利亚营销分析人士、媒体和营销网站Mumbrella的编辑Tim Burrowes所说：“这次活动的公关已经做得很好了，而且因为广告视频和推广材料在社交类媒体上传播开来，活动的影响力更大了。”
昆士兰旅游部部长Desley Boyle表示，全世界对此次耗资170万澳元的活动反响热烈，其所带来的公关价值已达7 000多万美元（澳元对美元的汇率约为089）。甚至有市场调查机构认为，此次活动实际公关价值达到11亿美元。
可以说，负责此次活动的Cummins Nitro，是澳大利亚与众不同的公关机构。哪怕仅仅因为这次活动，Cummins Nitro就足以成为全球卓越的公关机构。
这就是公关的价值所在，它绝不是作秀，也不是补窟窿，而是企业利益的催化剂。如果有人问我：“公关能使企业利益最大化？”我会很肯定地对他说：“太能了。”
此外，我们还可以对公关的价值进行衡量。一次成功的公关活动，一定有可量化的数据来支持其成功的程度。比如案例中，昆士兰旅游部部长Desley Boyle认为本次公关价值已达7 000多万美元，而有市场调查机构认为此次活动的实际公关价值达到11亿美元。
所以，公关不是凭感觉做，也不是凭感觉进行评价，它对利益的放大作用，是可以量化的。
那么，总经理们该如何进行公关，使企业的利益最大化呢？
第一，要通过内部公关，理顺与员工的关系，使员工能充分发挥积极性和主观能动性，提高劳动生产率。这不仅能提高单位时间的产量，还能节省水、电、物料等直接成本。
第二，要通过优秀的公关营销活动，有力推动产品的市场认知度和美誉度，提高产品市场占有率，挤占竞争对手的市场，或抢占新的市场空间。
第三，要理顺与政府主管部门的关系，争取更好的政策环境，甚至直接争取相关的科研项目、配套资金、荣誉称号。而且，在当前的市场经济环境下，在关键时刻，这还能帮助你获得某些额外的保护和支持。
不过，需要特别强调的一点是，“君子爱财，取之有道”，企业取利，不伤他人。企业通过公关取得利益最大化的前提是：充分尊重公众利益，充分尊重消费者利益，充分尊重相关组织利益，等等。换言之，你不能通过损害其他个人或组织的利益，来获取自己企业利益的最大化。否则，祸之不远矣。
尊重公众利益，公众早晚会感知到，这本身就是企业公关最大的利益。
二、不懂公关的总经理当不好领导[1]
1总经理其实就干一件事--公关
我们来看总经理的基本职责范围：
执行董事会决议，主持全面工作；
按公司年度工作计划和财务预算，保证实现经营目标和利润指标；
代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；
决定各职能部门高级职员的任免、薪资和奖惩；
加强员工队伍的建设，决定对员工的奖励、调资、晋级或辞退；
坚持民主集中制的原则，发挥领导班子的作用；
加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；
积极完成董事会交办的其他工作任务。
这几乎是所有公司总经理的基本工作，虽然各公司的表述会有所不同，有的更是多达十几二十条，但万变不离其宗。
乍看起来，虽然只有第七项--“加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象”，很明确地属于公共关系的范畴，但事实上是，从第一项开始，到第八项结束，总经理的所有工作，可以概括为：对上，向董事会负责，执行其决议，完成其交办的工作；对下，通过奖惩等手段，管理好各级员工；对班子，做好团结和激励工作；对公司，加强企业文化建设，树立良好形象；对外，搞好各种社会关系。
宽泛地说，凡是与人打交道的工作，都属于公关工作，而总经理的所有工作，恰恰都需要与人打交道，故都属于公关的范畴。
另外，总经理还必须明白，除了公关部直接从事公关事务以外，实际上公司的很多部门，都从事着与各自业务相关的公关工作。例如，公司人力资源部门与政府的劳动和社会保障机构，公司工程部与水、电、气等能源部门，公司财务部与主管的物价、工商、税务、财政等机构，食堂或食品生产部门与卫生防疫和食药监督部门等，都直接产生公共关系。在具体的日常经营管理中，总经理一方面要培训好这些部门与各职能部门打交道的技巧，另一方面要明确要求公关部门适当、适时地参与相关工作。
也正因此，我可以毫不客气地说：“不懂公关的总经理当不好领导。”
2 公关系数决定总经理的工作成效
企业很多部门的工作，都是跟媒体系数挂钩的，其工作成绩的大小、好坏也是与媒体报道情况成正比的，是由媒体系数决定的。而总经理的工作，则是由公关系数决定的。这是因为，总经理要负责公司的全面工作：既要管人，也要管事；既要管生产，也要管销售；既要管内，也要管外；既要管收入，也要管支出；既要管供货商，也要管消费者；既要与政府部门打交道，也要管子公司办事处；既要对董事会负责，也要对员工负责。
不同的阶段，总经理的主抓方向也不同：销售业绩不理想，肯定是亲自坐镇销售部门，建团队、出台鼓励政策、探讨模式、市场调研等等，一个字--忙；如果产品科技含量不高，肯定是坐镇科研部门，跑各个科研院所寻求合作、招聘季四处揽人才、到科技厅跑项目，还是一个字--忙；如果产品质量总出问题，那肯定是和生产部门一起，找原因、想办法，是人的问题，就想人的办法，是设备的问题，就想设备的辙，也是一个字--忙。
当然，制度不健全，总经理要抓；公共关系出了纰漏，总经理要抓；财务上有缺口，总经理也要抓。总经理是企业的一块砖，哪儿最需要往哪儿搬；总经理是万金油，哪儿疼往哪儿抹。
哪儿才是企业最疼的环节呢？找对了地方，总经理的工作就有成效；找得不对，即使你辛苦半天，也会无功而返，白白耽误时间。
那么，总经理如何确定哪些是最该花时间的工作呢？如表1所示，你可以将不做某项工作可能造成的损失和做了某项工作后可能得到的收获进行量化评估打分，并按得分进行高低排列。同时，你还要照顾下紧迫性，然后就可以将工作排出先后顺序或者分配时间上的轻重缓急了。得分高、紧急又重要的工作，是公关系数最高的工作；得分较高、重要但相对不急的工作，是公关系数较高的工作；得分较低、不十分重要但紧急的工作，公关系数较低，可简单处理或委托主管领导处理；得分很低又不太急迫的工作，根本就不应该拿来打分，直接分派给相关人处理，或者搁置起来。
表1总经理公关工作安排顺序
排序工作成果或减少损失时间紧迫度备注
第一位成果大或减损大急
第二位成果大或减损大不急
第三位成果较大或减损较大急
第四位成果较大或减损较大不急
第五位成果一般或减损一般急或不急
可以忽略成果小或减损小急或不急
急或不急，仅仅作为参考因素。重要的工作，不急也要优先；不重要的工作，急也可以忽略。
在给各项工作确定公关系数的时候，重要性因素，即做好该项工作的利益和不做该项工作的损失，要占90%的比重。而紧迫性因素，仅仅作为10%的参考。
因此，总经理在把握工作重点时要严格遵循以下原则：
第一，在重要的工作和紧迫的工作选择中，一定是只管重要的，不管紧迫的。
第二，总经理的工作不能是随意的、散漫的、没有规划的，总经理更不能自己没有主见，眉毛胡子一把抓，下属将事情报上来就处理一下，没人上报就什么问题都发现不了。
第三，有的工作并不显效，但因其重大、危害性大，一定要尽早抓。比如产品质量问题，抓起来并不显效，但如果企业吃过亏，或者产品质量有重大缺陷，那么即使现在没出事，也一定当头等大事来抓。
