一项关于“企二代”的问卷调查
2009年，上海青年家园民间组织服务中心依托“企二代”圈内的联谊组织——“接力中国”青年精英协会开展了专题调研，勾勒出一个立体复杂的“企二代”群像。此次调查针对“企二代”成员发放问卷130份，回收有效问卷122份，并对19名成员进行了深入的个案访谈。调查结果如下：
工作年限不长，90%的人任高位接受调查者以“80后”为主体，占总人数的98%，大多离开学校不久，其中研究生及以上学历的占17%，本科学历的占78%，可见“企二代” 的受教育程度普遍比较高。他们中间工作年限在13年的占到总数的46%，已经工作35年的占总数的39%，工作年限在510年的占14%，工作年限在10年以上的仅占1%。
在企业中所担任的职位有61%是决策层，29%的人是经理或者经理以上的管理层，6%的被调查者在单位中担任部门主管类职位，仅有4%担任普通员工。
53%的人月消费500010000元。
对收入情况的调查结果显示，被调查者的收入普遍都很高，只有25%的人月收入低于8000元。同样，根据对他们消费情况的专门统计发现，月消费水平在500010000元的占一半以上，为53%；1000020000元这个区间所占的比例为17%；月消费在20000元以上的只占6%。
通过进一步的分析发现，这些被调查者月消费中比例最大的是工作应酬，占38%；其次是休闲娱乐，占29%；排在第三位的是进修费用，占16%。这部分数据显示，这些“企二代”的收入虽然比普通白领要高，但是他们在日常消费方面是比较理性的，大部分的消费是围绕工作和学习展开的。
决定两代人成功的因素是不同的
被调查对象在被问及“你觉得决定父辈成功最重要的因素是什么”时，“改革开放营造了良好的大环境”这个答案排在第一位，第二位是“机遇”，第三位是“父辈吃苦耐劳的精神”。绝大部分人把父辈成功的最重要因素归结于历史大环境。
在被问及左右自己成功的最主要因素时，“机遇”和“能力”并列第一，其次是“社会关系”，第三是“个人努力程度”。此外，“个人品德”、“家庭背景”也是被调查者提到的影响成功的因素。
72%的被调查者认为自己成功和父辈成功的决定因素是不同的。
52%的“企二代”不赞同父辈经营理念
关于两代人治理企业手法上的不同，“经营理念的不同”排在第一位。调查发现，有49%的受访者基本不赞同父辈的经营理念，但是能够和他们进行有效的沟通，44%的受访者基本赞同父辈的经营理念，持“非常赞同”和“非常不赞同”极端态度的各占4%和3%。“基本不赞同”和“非常不赞同”的加在一起，达到52%。可见，超过一半的“企二代”对于父辈的经营理念是不赞同的。
最看重父辈为人处世的经验
在被问及“你的财富观是什么”的时候，有45%的被调查者认为朋友是最大的财富，28%的人认为精神财富是最大的财富，还有24%的人认为社会关系是最大的财富，只有3%的人认为金钱是最大的财富。
父辈的哪些资源是“企二代”最看重的呢？56%的被调查者认为父辈“为人处世的经验”是他们最看重的，29%的人认为父辈提供的各种社会资源是他们最看重的，还有11%的人认为父辈经营企业的思路和视野是他们最看重的，另有4%的人选择的是其他。
大多人创业资金来源不是父母
调查显示，被调查者中有54%是自己创业。这些人创办的企业遍布各个行业，其中36%选择了信息产业，分别有11%选择了贸易行业和服装纺织行业。他们创业的资金数额在50万100万之间的占53%，100万200万之间的占22%，50万以下的占总数的25%。
调查发现，在创业资金的来源方面，父母并不是这些创业者的主要资助人。63%的人表示资金主要来自朋友之间的借贷，18%的人的资金主要来自银行贷款，创业资金主要来自父母投资的只占14%，还有5%的人表示创业资金主要来自自己的积蓄。在这些创业者的创业过程中，遇到的最大困难，排在第一位的是“经验阅历不足”，占55%；其次是“社会关系上还不足”，占28%；而选择“学识不够”和“资金不足”的分别仅为5%和9%。（摘自《青年报》，2009年）高达90%的“企二代”在企业中处于高位，一种情况是父辈有意的安排，另一种情况是因为自己创业，必然会处在高层。虽然上述资料没有给出这些被调查“企二代”成功与否的信息，我们仍然可以看到一些可喜的现象：虽然已经处于高位的“企二代”们可能拥有豪车和豪宅，但多数人在日常生活中并不追求奢侈的生活方式，消费还是比较理性的；大多数“企二代”的创业资金并不源于他们的父辈，这是他们保持独立个性、渴望实现个人价值的一种表现，值得欣赏和推崇。
很多“企二代”认为父辈“为人处世的经验”值得学习，这反映出在阅历和经验方面的欠缺是制约他们成功的重要因素，迫切需要补课。同时，这也提出一个问题，即二代接班是否一定要从基层干起？我在实践中看到的是两种情况皆有，都有成功的例子。但主流是需要从基层干起，踏踏实实积累经验，一步一个脚印往上走。我的看法是，两种安排的前提都要基于对二代能力的评估。如果一年企业没干过，上来就处于高位，不仅办不成事，还容易受到打击，这样生拉硬拽，风险较大，并不利于二代的成长。如果已经积累了相当的经验，有了一定的能力，是可以尝试“一步到位”的。但是这种情况下二代还要通过调查研究，尽快熟悉基层情况，从制造、研发、采购、营销和市场等多方面了解企业运作，这样才能够保证准确、高效地做出决策。
责任，是“富二代”与少帅的分水岭
“富二代”和少帅大都经验不足，这样反而思想负担较轻，在思维上会比较活跃。从这个角度来说，“富二代”和少帅并没有特别大的差别。那么“富二代”和少帅最本质的区别是什么呢？我认为，在于少帅承受的压力、承载的责任，要远远多于“富二代”。换句话说，你要想成为少帅，或者说让社会认可你是少帅，就一定要有意愿继承创始人基业，有能力带领企业发展。如果说创始人的事业你不愿意干，家族的产业你不愿意继承，你想选择自己喜欢的另一种方式生活，那你就只是“富二代”，不是少帅。
所以我认为，责任是少帅和“富二代”的分水岭。
“富二代”成为少帅是一种责任、一种使命。这里说的责任可以从三个角度来看：
一是家族责任。家族创始人当初创业为了什么？就是要改变生存条件，改变命运，为家族争光。因此对创始人当时的选择，对创始人创业的艰辛，是少帅首先要理解的。浙商的老四千精神就是那种创业艰辛的体现：走过千山万水，吃过千辛万苦，讲过千言万语，想过千方百计。了解创始人创业的艰辛后，少帅才能增强自己的使命感。从家族兴旺角度看，继承家业，经营好家业，是少帅必须承担的责任。这是所谓的“小家”。
二是企业责任。家族企业从创立到发展，关系到的不仅限于家族的荣誉，也关系到企业中所有员工的利益、企业合作者的利益，等等。这时的创始人，必须跳出家族内部的角色，从一个企业家的角度去看待问题。从这一角度分析，少帅接班就必然承载了将企业办好办长久的责任。这种责任已经从小家到大家。
三是社会责任。这是企业最高层面的追求。创始人要目光长远，决不能只考虑利润，只考虑企业自身，还应该以社会责任为己任。只有这样企业才能赢得社会尊重，才能持续健康发展。现在企业家在企业做大做强之后，很多都选择了回报社会，投身慈善事业，这是体现企业社会责任的一种方式。社会责任还包括通过科技创新推动环境保护和能源节约等等。这个阶段的企业已进入“普度众生”状态。少帅接班，应该秉承企业这种良好的传统，将社会责任发扬光大。
上述三种责任实际上是统一的，相辅相成的。虽然在最初阶段，企业创始人必然考虑家族利益多一些，但是只考虑家族利益不考虑他人利益的企业是办不长久的。可以说，企业发展到一定阶段，家族利益与他人利益、社会利益紧密相连，一个环节出问题，就会波及家族利益。因此，少帅接班后，实际上就是选择承担上述的全部责任。
应高峰：有责任把企业办好
《中外管理》：你和弟弟是什么时候开始接手企业的？
应高峰（南龙集团总经理）：严格来讲我是从1998年开始从父亲手上接过来，企业经过10多年的经营有了一个积累。
《中外管理》：你接手之前父亲已经做到多大了？
应高峰：1998年销售大概400万500万吧，现在我们大概做到8亿10亿。我从学校回来就从下面车间开始做了一段时间，然后转到销售做了一年，以前我们都是针对国内的，98年、99年外贸这块起来，也给我们创造了一个机会。我的思路和我父亲的思路有很大的差距，当时我父亲非常理智，他说早晚都要交给你的，从那个时候他就把企业交给我了。
《中外管理》：你接手的时候多大？
应高峰：23岁，那时候中专毕业，2006年的时候我又开始去学习了。1999年大概做到2000万，到2000年大概有7000万的销售额。
《中外管理》：那以你的意思，对这个企业将来你可以放手你就放手，谁能做谁就做了？
应高峰：也不是这样，企业总有它的灵魂，我说将企业交给谁，企业就能发展得更好，这种概率很小。民营企业不像国有企业有资源，有强大的资金，我们是很小的中小型企业。我们有2000多名工人，不可能说撒手就不管了，既然选择了这个行业就要挑起这个责任。现在大家都在评论什么叫“富二代”，我觉得有的时候很简单，有一次也是政府来采访，说你们“富二代”怎么来看待企业。我就在想不管“富二代”的影响有多不好，但是最起码他的父亲或者母亲很能干，因为给他创造了一定的财富。有的东西就是一出生就决定了，大家都在评论这个事情，我觉得没有必要。
对我来说很简单，我这么早就接手了这个企业，可能大家没有看到辛苦的一面。一个企业也好，一个二代的接班人也好，我觉得做什么事情对得起社会，对得起自己就好了，没有必要去讨论人家好坏。我在永康虽不是很出名，可大家也都看着我。以前我过得也很简单，一有空和朋友在咖啡厅坐坐，喝喝茶，聊聊天。自从有一天我父亲和我说，你怎么老是和他们去咖啡厅喝茶聊天，他说不要去了，那我就不去了。现在来讲，反而圈子越来越小。
《中外管理》：你自己的孩子越来越大，有没有打算把孩子培养成接班人？
应高峰：这个我感觉完全没必要，还是要顺着孩子所喜欢的东西，他如果有这种想法那很好，如果没这种想法我也不会去强迫他们。人要做自己喜欢做的事情。大家问我为什么要做企业，我就说我喜欢这个。有时候企业碰到一些问题的时候，我想想也是对的，这个社会的进步比我们更快。
《中外管理》：你接手企业十多年了，给公司留下了一些什么东西？比如说精神、文化方面的。
应高峰：我对企业留下了什么东西，首先就是我对事业的这种态度，这种敬业的精神，这是大家有目共睹的。大家都要懂得舍，有舍才有得。如果你不懂得怎么舍，就可能没有机会得到某些东西。我想这两点是我给他们印象最深的。有些事情不能硬碰硬，有时候退一步想想会更好。
在五金名城永康，年轻有为的应高峰在“企二代”圈里是个名人。他接手企业是因为他热爱企业，希望成就事业。他接班后表现出来的经营管理能力和取得的成绩是有目共睹的，他强烈的敬业精神和创业激情是令人信服的。他身上体现的正是我推崇的责任二字，正是这种责任感让他在事业上不断前进，成为成功接班的典范。
阻碍二代成为少帅的“四座大山”
如果说二代接班是一种责任，那么接班后要成长为少帅究竟存在怎样的障碍？下面是阻挡在接班人面前、导致难以顺利接班的“四座大山”：
第一，对创始人不够理解
由于生活背景的差异和经历的不同，两代人之间往往会产生“代沟”。二代要想从一代手中顺利接班，除了权力和产业的继承之外，更需要价值观念和经营理念上的认同，因为这关系到企业的“一脉相承”问题。这个时候，二代能否真正理解创始人，非常重要。
二代理解创始人的关键，是要能够站在创始人的角度、立场去看待问题。创始人作为企业的最高领导者，应该是最了解企业的，也是站在一定高度看待问题、作出决策的。创始人考虑问题往往更加全面，因为他们要照顾到整个大局。二代如果能够站在创始人的角度考虑问题，那么也说明他们具备了把握全局、运筹帷幄的能力，这种能力是管理者非常重要的能力。然而达成这种理解并不容易，因为创始人为了兼顾大局而作出的决策可能会牺牲局部的利益，这对初出茅庐、原则性很强的二代来说往往难以接受。
子女总希望父辈理解自己，但是他们往往不理解父辈。父辈痛不痛苦？同样痛苦。创始人希望二代理解他，理解他创业的艰辛，理解他的难处，理解他对家族的情感、对事业的情感、对员工的情感、对社会的情感。怎么理解？就是前文说的，一代创始人要早规划早培养，引导二代了解家族的企业和整个产业，引导二代从小建立管理思维。但凡成功的接班人，对一代创始人的理解是相对客观和深刻的。而且二代接班管理企业几年之后，自己有了亲身的体验，一般都能够更深刻地体会到父母不容易。
2006年我去方太拜访茅理翔先生，在参观企业图片展的时候，企业文化负责人向我介绍，曾经有人赞扬茅忠群，说茅总比父亲还要厉害。结果茅忠群说你们错了，父亲比我高明比我厉害，他能够让我接他的班，这本身就表明他有好眼光，我的成功恰恰证明父亲更成功……
这就是成功的接班人与成功的创始人的关系，是伯乐和千里马的关系。成功的接班人往往都能认识到这一点。因为对于创始人，他们是从更高层面去理解的：为什么上一代会选择你，他们一定比你高明。
应咏志：没丢祖辈的脸
《中外管理》：回来后，你在公司的第一个岗位是什么？
应咏志（天行集团总经理）：回来后就直接进企业，那时候父亲意见是很明确的：回来了就交给你。职位挂的是总经理，但是第一年是从基层做起的，因为那时候什么都不懂。回来后就是学流程、学怎么和人沟通、怎么跟员工沟通、怎么和客户沟通。因为中国管理和日本管理是有很大区别的，也因为员工的素质参差不齐，导致很多工作没法做。日本人在这方面素质很高，中国人还不行，需要施高压下面的人才动，你跟他们好好讲，他们反而还不睬你。企业里还有一些老员工，甚至老资格、老油条，要用一种新思路、新观念去引导，使他们符合新的要求。
