正如第五章讲到的那样，斯普林菲尔德军工厂映射了后来的龙头企业，两者在各方面都很像，除了一点：前者只有一个事业部，后者则有多个事业部。不过，就这方面而言，我们可以看看美国南北战争之前的铁路公司，它创建了M型结构，后来的杜邦、通用汽车、通用电气、宝洁乃至丰田都仿照了这种组织结构。首家M型公司的创建，提出了很多实际问题。这些问题并不好回答，但是，1830年到1860年盛行的美国管理文化成功地处理了它们。组织能力是美国社会从清教徒祖先那里继承而来的四个特点之一，所有这些特点在铁路公司修建横贯大陆铁路的过程中都得到了充分的展现，没有让人失望。
19世纪30年代成立的铁路公司隶属地方，规模较小，容易管理，在结构上与同时期的家族企业没有多大的不同。公司只有一个领导，即总经理，他叫得出所有员工的名字并直接管理每一个人。不服从管理的员工，总经理可以警告乃至解雇；表现好的员工，他可以在适当的时机晋升。汇报线简单而又直接。然而，随着铁路变得长达几百乃至几千英里，员工变得多达几百乃至几千人，这个结构就失效了。总经理与大部分员工拉开了距离，只叫得出小部分员工的名字。特别是在电报和电话发明之前，坐在马里兰的总经理怎样保证俄亥俄的火车按时运行、盈利正确上缴、员工遵守安全守则？
为了解决这个问题，铁路公司按地域划分成了数个分公司，每个分公司设立一个分区经理，分区经理在所辖范围内复制早期小型公司管理人员与普通员工之间的直接关系。划分成分公司并不难，难的是如何设计并落实规章制度，保证整个公司的铁路像一个系统那样平稳、安全地运营并盈利。这项任务最初交给了一位苏格兰裔美国人丹尼尔·克雷格·麦卡勒姆（Daniel Craig McCallum，1815—1878）。
麦卡勒姆就像霍瑞修·爱尔杰笔下的人物一样，是白手起家的典范。一神论派牧师爱尔杰毕生创作了一百多部以“奋斗与成功”为主题的小说，塑造了一系列出身寒微，但依靠自身的信念、勇气和进取心顽强奋斗，终于获得成功的男人形象，其中最出名的是衣衫褴褛的迪克。爱尔杰的励志书，表达了清教观念的重要思想，19世纪末几乎是每个美国家庭的必备读物，但是今天却容易被人嗤之以鼻（当时也遭到了马克·吐温等少数人的讽刺）。爱尔杰自己的人生并不像他塑造的人物那样成功；他富有但不幸福，最后也许因为压抑自己的同性恋倾向而患上了严重的精神疾病。
但是，说麦卡勒姆最开始“一穷二白”，他温柔的苏格兰母亲会强烈反对。1822年，7岁的麦卡勒姆来到美国，在纽约州罗切斯特市接受了几年初等教育。之后，他做过木工、建筑师、土木工程师，都很成功。1848年，他加入纽约—伊利铁路公司——简称“伊铁”——很快成为其萨斯奎汉纳分公司的经理（萨斯奎汉纳河在宾夕法尼亚最西边）。在那里，他首次设计并应用了那些后来使他成名的管理原理和实务。六年后，面对过高的事故率，伊铁董事会任命他为总经理，希望他的管理原理和实务能够推广到整个公司。
麦卡勒姆在1855年的伊铁年报中写道，“大型铁路公司之所以亏损是因为缺乏一个细节完美、经过恰当的调整并可以谨慎实施的系统”。他主张“合理划分职责”，并希望授予每个分区经理“充分的权力”从而让他们发挥主动性。为此，他对权力的范围进行了正式的规定，提供个体绩效测量手段，设计成本核算方法，并改进了信息流通渠道。后来的龙头企业所必须面对的管理原理和实务问题，大都为麦卡勒姆首次回答了。
麦卡勒姆最伟大的贡献是，把分部型结构与李的直线职能制（line-and-staff structure）结合起来；麦卡勒姆的方式是，在按地域划分的分公司中设置一层按职能划分的部门。他的指挥线从总经理向下延伸至分公司经理再延伸至直接负责交通的人。指挥线恰当发挥作用的话，再大的组织也能管好，因为最高管理者可以把经营权下放到合适的层级。与此同时，职能或参谋部门承担各种各样的支持工作——例如在铁路公司，就负责修建铁路、养护列车、财务和人事等。每个职能部门内部也有自己的小指挥线。这些小指挥线向上汇总到副总经理，然后通过副总经理汇报至总经理（这个模式首次见于李的军工厂）。
麦卡勒姆的公司管控取向只有一个严重缺陷：忽视人的因素。就这点而言，他与李恰恰相反。这个苏裔美国人相信“严格的纪律”对成功必不可少，因此主张不给基层管理者任何自由裁度权。这个威权主义观点反映在他的六条管理原则中。其中有两条听起来像来自加尔文派苏格兰教会的小要理问答：“（4）迅速报告失职，以迅速纠正错误”；“（6）把整个公司系统化，让总经理不仅能迅速发现错误而且能迅速确认失职者。”大家可以想象这么一幅画面：一个不幸在工作中犯了错的员工，在自己的失职“罪孽”充分暴露后，站在要把他驱逐出铁路教会的长老面前忏悔。
最后被驱逐出去的是麦卡勒姆自己。他的严格纪律引起了工程师的强烈不满，他们发动了一次长达6个月的罢工，导致麦卡勒姆于1857年辞职。他的铁路公司经理人生涯就此结束，但是他的企业家生涯还没有。就在辞职的那年，他成立了麦卡勒姆桥梁公司，营销和建造他自己设计并拥有专利的一种桥，小赚了一笔。美国南北战争后期，他回到了以前喜欢的铁路行业担任负责人，不过时间不长。这段时间，麦卡勒姆代表的是林肯总统，拥有少将军衔，并为谢尔曼将军著名（在南方人眼中是臭名昭著）的佐治亚大挺进运输武器粮草。他在铁路运输方面的贡献，对北方的获胜非常重要。
正如前面提过的企业史学家雷恩用挖苦的语气指出的那样，麦卡勒姆退役后去了布鲁克林，并没从事造桥业，而是忙着写诗，发表诗集。他的诗能够得到的最好评价是：并没达到他在其他领域的高标准。他的诗，既表达了自我牺牲精神（“最后考虑自己”）、工作伦理（“有着力量和意志的人，太阳照在天上就要工作”）等，又表达了对今生的悲观与对来世的乐观：
很快，这场人生之战就要结束，尘世就要从眼中消失
一切都纯真的天堂，散发着耀眼光芒
这时，你就会更深刻地理解那句谚语
逝者已矣，来者可追
他至死都是严格遵守教义的加尔文教徒。
麦卡勒姆是直接发明了分部型结构，再结合了李的直线职能制，还是借鉴了其他地方的结构，比如军队或教会？没人知道到底是怎么样的。那个时期修建和经营铁路的土木工程师，很多都毕业自美国第一所理工学院西点军校；因此，铁路公司的新结构很有可能借鉴了军队的层级结构。然而，在被林肯授予少将军衔之前，麦卡勒姆从未有过军队生活经历。“参谋（staff）”一词让人想起普鲁士军队总参谋部，该机构的部分职能类似于（但是不等同于）麦卡勒姆参谋部门的职能。另外一方面，直到麦卡勒姆从伊铁辞职很久之后，才有证据表明德国对美国军队和美国社会产生了影响。卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）的著作《论战争》（On War），尽管德语版在1832年就有了，但是英语翻译版直到1873年才出现。麦卡勒姆提出分部型与直线职能型相结合的组织结构，很有可能是在接管铁路公司后基于常识做出的反应——这种组织自然要用这种结构。
麦卡勒姆的改革对整个铁路业的影响并没因为他从伊铁辞职就消失了，这很大程度上要归功于他的朋友兼崇拜者亨利·瓦纳姆·普尔（Henry Varnum Poor，1812—1905）。这个人是美国南北战争之前一流商业期刊《美国铁路杂志》的编辑，他的后代之一与其他人合作创办了标准普尔——一家顶级信用评级机构，因为在当前金融危机中推波助澜而受到广泛的批评。作为美国首个伟大的商业记者，普尔最初对伊铁很不满意，但是自从麦卡勒姆当上了伊铁的总经理，普尔就成了伊铁的“最大支持者”，说伊铁是优秀管理之典范。普尔特别钦佩的是：“改革之后，铁路公司经理可以在一天的任何时间，说出每列火车具体在什么位置执行什么任务。在这之前，火车调度极其混乱……”
普尔从麦卡勒姆对伊铁的管理中琢磨出一套管理原则并把它们总结为三个词语：组织（即恰当的职责划分）、沟通（即理顺汇报流程）和信息（即建立数据库，为决策提供有用信息）。为了阐述伊铁的结构，麦卡勒姆画了一个图——这很有可能是世界上第一个组织结构图。他的组织结构图类似于家谱树：在家谱树上，树根代表祖先，向上生长的树枝代表血脉传承，树叶代表后代；在他的组织结构图上，树根代表伊铁的董事和总裁，树枝代表5个业务或职能部门，树叶代表守在业务第一线的人——换句话说，与后来的组织结构图相比，它上下颠倒了。麦卡勒姆的图给普尔留下了深刻的印象，普尔把它制成了石版画，以每份1美元的价格卖给公众。
普尔的编者按放在一起构成了一部管理论文集，这部论文集在美国乃至世界管理史上占有重要地位。想了解它的主旨，可以翻阅艾尔弗雷德·钱德勒的《亨利·普尔：商业编辑、分析师和改革家》（Henry Poor: Business Editor, Analyst and Reformer）。这本书之所以如此重要是因为，它在很大程度上借鉴了一位有着丰富实践经验的管理者的看法，并由一名密切关注相关行业几十年的才华横溢的记者所写。与20世纪晚期的很多管理学作家不一样，普尔并没有躲在象牙塔中。他十分清楚麦卡勒姆模式的关键弱点，并提出了弥补这个弱点的方案：让高层管理者变成“企业的灵魂，将活力、智慧和服从心注入企业各个部分”。他用简洁有力的话语告诉我们“职责不可能总是一一列出，主动和自发完成的往往是最重要的”。服从是必需的，但不应该是盲目的。一个世纪后，美国闸瓦总裁威廉·吉文在《自下而上管理：一起工作的人》（Bottom-Up Management: People Working Together，1949）中更详细地重申了这一观点（见第十章）。
因为麦卡勒姆被迫辞去了总经理职位，所以伊铁没有充分享受到其改革的好处。享受到好处的是另外一家铁路公司：宾夕法尼亚铁路公司，简称“宾铁”。宾铁总裁埃德加·汤姆森很早就欣赏麦卡勒姆及其成就。汤姆森采纳了麦卡勒姆的原理和实务，不过做了一些重要调整。宾铁1857年12月发行的组织手册包含很多麦卡勒姆语录。1859年12月，宾铁正式颁布“直线职能”制度——这个在李的军工厂初具雏形、在麦卡勒姆的伊铁逐渐丰满的制度。因为汤姆森在宾铁的改革非常成功，所以大家一定可以想到，他比麦卡勒姆更注重人的因素。
与此同时，伊铁的控制权落入了丹尼尔·德鲁之类唯利是图的投资者手中，他们很不在乎管理效率，更不在乎其他股东的利益。是汤姆森的宾铁而非麦卡勒姆的伊铁成了公司管理的最佳榜样。1894年，一位外国参观者观察到：“美国的铁路公司在每个方面都该以宾铁为标准……宾铁的铁轨和列车，道砟和桥梁，车站和服务都堪称完美，应该作为所有美国铁路公司的最高奋斗目标。”
铁路公司对美国社会特别是美国制造业有什么影响？答案分两个方面。第一，铁路公司实现了大规模配送。美国制造系统虽然实现了大规模生产，为第二次（或者美国）工业革命提供了条件，但是光有这个条件是不够的，还要有迅速、安全、廉价的配送。第二个条件的满足，得益于铁路运输的发展以及刚刚问世的电报。第二，铁路公司作为美国第一批大公司，为后来的制造公司提供了榜样。这些制造公司也划分成了多个分公司，不过不是按地域，而是按产品划分。
早期对组织结构的发展做出贡献的还有另外两个霍瑞修·爱尔杰式的人物：一个是来自曼彻斯特的古斯塔夫·斯威夫特（Gustavus Swift，1839—1903），他是农民的儿子，“嘴特别紧”，创建了以自己姓氏命名的肉类加工公司；另外一个是安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie，1835—1919），苏格兰移民的儿子，创建了以自己姓氏命名的钢铁公司。斯威夫特公司（Swift & Co.）是美国第一家“纵向一体化”公司，“纵向一体化”是指公司控制了：
……将肉制品带给消费者的过程中的每一步。斯威夫特尽管没有饲养牲畜，但是控制着采购牲畜之后的每一步流程：加工、包装、运送和营销。这些职能分别由不同分公司负责，也就是说，斯威夫特不像铁路那样按地域，而是按职能划分了分公司。
进入钢铁行业之前，卡内基在宾铁做电报员。宾铁的人几乎都知道他，因为他“解决了一次由脱轨导致的交通瘫痪事件”。他解决这次事件的方法是，伪造上司签名发出指令——显然违规了。在****的伊铁，这种“纳尔逊式”的机智果断也许会招致解雇。但是，宾铁比较宽容，修改了规章制度，最终还提拔了他。1859年，年仅21岁的卡内基做了宾铁西部分公司的经理。他上任后，西部分公司的业务很快翻了两番。1865年，宾铁请他做整个公司的总经理。他谢绝了，因为他决定自己创业。
卡内基看好钢铁业的前景，开办了钢铁公司。在钢铁公司中，他应用了自己从宾铁、宾铁从普尔、普尔从伊铁学到的管理程序，包括详细的成本核算等等。结果，他的钢铁公司做得非常成功，让他从苏格兰纺织工之子变成了世界上最富有的人。令人难忘的是，他用不到100个单词就总结了钢铁公司的经营之道：
在苏必利尔湖湖边买下两磅铁，在康奈尔斯维尔开采煤矿制成两磅焦炭，在阿勒格尼开采半磅石灰岩，在弗吉尼亚开采少量锰矿石，把它们和这四磅半原材料都运到匹兹堡，制成一磅脱氧钢，卖1美分。钢铁生意就是这么回事。
他还将一条清教信仰带进了钢铁制造业：“他是所有文明的受托人之一，得到了加尔文的认可和佑护。”然而，他并不喜欢听传教士布道，曾出资制造了7689座教堂风琴来“减轻听布道的痛苦”。
以强有力的火车头著称的宾铁繁荣了100年，在20世纪30年代大萧条期间还能一直支付股利。二战之后，航空业的出现创造了极好的机会。铁路公司其实从来都不想从事长途客运。旅客太难伺候：火车如果不严格按规定时间出发和到达，他们就会抱怨；他们不像货物放在那里就可以，而是必须频繁到令人害怕地饮水和进食；他们晚上还要睡觉，喜欢用干净的铺盖。正如一位著名的铁路人在19世纪中叶说的那样：“旅客之于铁路，就像****之于公牛，只是累赘而已。”
自出现以来，铁路公司最擅长的业务就是长途货运与短途客运。航空时代的到来让这个问题至少在理论上解决了。面对有史以来最好的机会，铁路公司反而纷纷衰败了。首当其冲的是宾铁，它于1970年宣告破产——第十四章会详细讨论这一事件。铁路公司衰败的原因是，（全美经济大都）抛弃了有着清教渊源，在李、麦卡勒姆、普尔、汤姆森、卡内基等人手下发展出来的管理文化的原理和实务。
