(4) 企业预算控制可以使企业的所有者与管理层遵循市场客观规律，建立和依靠有效的预算控制体系，安排合理的预算控制程序，运用综合知识，对投资与经营进行高效协调的科学管理。
综上所述，预算控制是科学建立和有效运行现代企业制度的必由之路。
3.预算管理体系要与企业变革的其他措施相配套
内外环境的变化，导致企业管理的变革成为必然，并且这种变革不是一蹴而就的，而是一个动态的、不断向前发展的过程。具体说来主要包括以下四方面的变革：
一是观念变革。随着我国市场经济的建立和完善，对我国企业而言，最重要的一项变革就是观念的变革。企业要树立市场的观念，一切经营目标和过程都要围绕市场需要而展开，表现在企业预算管理体系上，就是需要建立以目标销售量(或销售额)、目标利润为导向的预算管理体系，而不再是以目标产量或产值为导向的预算管理体系。
二是组织变革。实践证明，企业生存与成功的关键，在很大程度上取决于它是否拥有生机盎然的组织制度。因此，企业要发展壮大，就必须不断调整和变革其内部组织制度。如前面所述，预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础的，既然整个企业组织是随着经济和经营环境的变化而不断地调整和变革的，预算管理组织也就应该随着企业组织的变化而不断变化和调整，才能适应新的企业发展目标的需要。
三是管理手段变革。信息技术的发展，尤其是计算机处理能力的不断提高和互联网的飞速发展，一方面使经济运行中的一些传统理念受到了一定程度的冲击，另一方面由其所带来的社会经济的变化，必然会引发企业管理的变革。企业管理变革所产生的结果是经济增长方式发生转变、以及在新经济环境中竞争能力的提高。企业管理变革给企业带来的影响是长远的、持久的和深刻的，信息技术和管理科学相结合将是未来企业经营管理变革的一种必然趋势。因此，预算管理体系设计也要充分考虑信息技术发展对企业管理体系的影响，并应利用信息技术的发展来加强预算编制的准确性、预算控制的时效性和预算考评的公正性。
四是文化变革。管理变革的深层意义是文化变革，在工业经济向知识经济过渡的过程中，企业文化变革在企业管理变革中的影响越来越大，预算体系的建立也要充分考虑文化变革对企业管理的影响，就总的趋势来说，要变集权式的预算管理体系为参与式的预算管理体系，并在实践中不断发展和完善。
4.预算管理目标要与企业经营总体目标相一致。
企业经营总体目标具有导向、激励、凝聚和考核的作用。现代企业预算管理目标的制定必须与企业经营总体目标相一致，并应当具备以下三项特点：一是目标应具有相对稳定性。即预算管理目标应在一定期间内保持相对稳定，否则就将失去控制的标准和严肃性，不能达到有效控制的目的。二是目标应具有可操作性。一般以“可计量、可追溯、可控制”三个指标来衡量其可操作性。三是目标具有层次性。预算管理目标是企业预算管理系统顺利运行的前提条件，同时它本身也是一个系统；各种各样的预算目标构成了一个预算目标网络，这个预算目标网络具有层次性，反映了各个目标之间的内在联系。预算管理目标之所以有层次性，是由企业财务管理的内容和方法具有多样性、以及它们在相互关系上的层次性所决定的。
$第二节 基于价值链构建全面预算管理体系
一 全面预算管理体系的构建要素
(一) 构建的主体
全面预算管理体系的主体是指在预算管理活动中起主导作用的集合体，由两个层面的人或人的集合所组成。
第一层面的主体是预算的管理主体，他们是具有管理科学知识和技能、拥有相应的权威和权力、直接从事预算管理活动的人或人的集合。能力与权力是管理主体(即第一层面的主体)的必备禀赋，管理主体应具备的能力包括相关的专业技术能力、以及对企业发展和市场竞争的综合应对和把握能力等。管理主体应具备的权力包括两个方面：一方面是权力的授予。管理主体的确立必须建立在界定其职责的同时授予其一定的权力的基础上，只有能力而无权力，难以施行管理，从而不能成为真正的管理主体。另一方面是权威的树立。有权力并不一定有权威。权威不能靠授予而获得，而是靠管理者强烈的事业心、优良的行为方式及高效率的工作来树立。没有事业心，就不会有责任感和使命感，也就难以上进，从而在其行为方式上必须会表现出以自我为中心，或者表现得消极、被动、拖沓，因而也无效率可言，更谈不上树立权威。因此，能够尽职尽责而有效的管理主体应该是能力、权力和事业心的完善统一。
预算管理第二层面的主体，是预算的执行主体，即责任预算主体。严格地说，预算执行主体应该属于预算管理的对象，因为他们是领受管理的人，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。但是，管理对象不是管理客体。预算管理的客体是物，由于物必须通过人来领受管理，所以人不能是管理客体。同时，在预算管理中，各阶层人员在领受预算管理的同时，也在自己的责权范围内施行管理，实施主动的控制和分析。因此他们不是管理客体，相对于管理客体而言，它们实际上也具有管理主体的地位。当然他们只是预算的执行主体，即是责任预算的主体。作为预算的执行主体，他们不是消极地领受预算管理主体的管理指令，而是或主动或被动、或全部或局部，甚至可能无视或抵制管理主体的管理指令。因此，如何正确处理并协调预算管理体系两个层面的主体的关系，关系到预算执行主体能否密切配合和协助管理主体的工作，从而能否更好地实现预算目标。
(二) 构建的客体
预算管理的客体即领受预算管理的具体对象，一般是指预算管理的载体物。预算管理中的客体状况可以通过全面预算的内容体系来加以综合体现。
全面预算是由一系列预算构成的有机结合体，而不是一个单项预算。作为全面预算管理内容体系的预算可归纳为业务预算和财务预算两大类。业务预算是指有关今后一定时期内各项经营业务的预算，包括日常经营业务预算和特殊业务预算，如制造企业的日常经营业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。特殊业务预算通常是指各种专门决策预算，如筹资预算、资本支出预算等。财务预算是对今后一定时期内财务状况的估计，它综合反映今后一定时期内的现金收支、经营成果、财务状况。财务预算通常包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表等。
全面预算的内容体系具有系统性特征，各项预算之间具有密切的内在联系，通常是以企业预算目标为核心，以包含企业限制因素的业务预算为起点，按照一定顺序编制而成。在市场经济条件下，销售量是绝大数企业的限制因素，因此销售预算通常是企业全面预算的起点。
全面预算要从各业务预算入手，业务预算只反映某一方面业务的具体情况，它们最终又都将以货币形式集中反映在财务预算中。可见，业务预算是编制财务预算的基础，财务预算则是各项业务预算的综合结果。因此，业务预算又称为分预算，财务预算又称为总预算。
(三) 构建的主要内容
企业管理不外乎是计划、组织、领导和控制的循环。与此相应，作为企业管理具体方式之一的预算管理。
预算管理循环与上述预算管理循环相适应，全面预算管理体系的内容也是围绕其管理过程的展开而进行，即：以预算编制作为预算管理的起点，确定企业预算编制的方法和程序；以预算执行作为预算管理的核心，明确预算执行的责任主体；以预算调控作为预算管理的重要环节，明确预算协调、预算调整、预算监控和预算审计的原则和程序；以预算考评作为预算管理的动力机制，确定预算考评的原则和程序以及奖罚的实施办法。
二 基于价值链构建全面预算管理体系的原则
基于价值链构建全面预算管理体系需遵循以下两项基本原则：
一是先进性与适应性相结合的原则。要按照现代企业制度的要求构建全面预算管理体系，使之具有一定的先进性。 同时，还应结合企业实际情况来构建全面预算管理体系，要根据企业所处的不同的生命周期阶段来选择不同的预算编制起点，还要根据不同的行业特点来选择不同的预算控制重点和方式。
二是可操作性原则。预算管理是产权管理系统和经营管理系统最佳结合的协调运作过程，是产权管理和经营管理的可定量化、可动态化、可操作的运作系统，因而是建立现代企业制度的可程序化的协调管理过程。因此，所构建的全面预算管理体系应具有较强的可操作性。
三 基于价值链构建全面预算管理体系的方法
传统的全面预算管理体系是基于企业现有的职能部门划分而构建的，它是在保持现有作业流程和管理流程不变的情况下，将各个部门的工作计划以货币或数量的形式表示出来。
基于价值链分析的全面预算管理体系的构建则是运用迈克尔·波特的价值链分析方法，在对企业的价值链和价值活动进行分析的基础上，确定预算管理的重点；在价值链系统中寻找价值活动成本的信息、机会和方法，确定流程改进的重点，优化管理流程和作业流程，并在经过流程整合的组织结构的基础上，按照预算管理循环来设计全面预算管理体系。
(一) 传统的基于计划的预算构建方法的不足
传统的基于计划的预算构建方法，主要存在以下四个方面的不足：一是基于企业年度经营计划和部门工作计划而制定的预算目标，不能很好体现企业发展战略目标。二是基于企业现有职能划分而进行的预算，将一些作业或流程人为地割裂开来，使得它们的接口部位无人负责，众多分布于不同部门但实质却相互联系的作业因此而失去管理和控制，与此相关的众多原本可控的间接成本也因此而成为了事实上的不可控成本。三是因未考虑对流程进行优化，因而有可能在组织流程不是最优或较优，甚至流程本身存在重大缺陷的情况下进行预算管理和控制，不但达不到预算管理应有的规划、协调、控制和业绩考评与激励的作用，甚至可能会因预算管理的引入而使得工作更加难以开展，员工积极性可能将受到打击。四是在多元化经营的价值链联盟体中，由于各个产业之间的互动关系，往往有生命周期淡化的特点，通过生命周期法确定传统企业预算管理的重点(通常是投入期以资本预算为重点，成长期以销售预算为重点，成熟期以成本预算为重点，衰退期以现金流预算为重点)，就显得不是十分适宜。
(二)基于价值链分析进行预算构建方法的特点
基于价值链分析进行预算构建的方法，具有以下三个特点：
1.通过企业价值链分析确定组织的关键业务流程和关键成功因素，可以重构或培养企业核心竞争力，从而能够使预算目标通过企业价值链分析与企业战略目标联系起来。
2. 通过企业流程整合，尽量减少不可控成本的影响因素，从而可以使预算目标的制定更为科学合理，使预算控制更加有效。
3. 通过企业价值链分析确认企业内部管理的重点和确定预算控制的重点，可以弥补生命周期法对价值链预算控制重点难以确定的不足。
