契约理论认为，预算管理是提升公司治理能力、强化契约关系的公司管理。企业通过全面预算管理规划各个利益主体对企业的具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过预算过程的监控，真实地计量各个利益主体的实际投入及评价对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况，并进行相应的激励和惩罚，以增强产权契约所决定的公司治理的有效性。企业的契约大致可分为主要包括《公司法》、《公司章程》和《公司预算》的三个层次。《公司法》属于法规性契约，它概括性地描述了公司各主要利益相关者对公司的权力和义务以及应得的利益。《公司章程》概括性地描述了公司组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。契约理论认为，不确定性和有限理性等约束因素的存在，使得契约总是不完全的。《公司法》、《公司章程》这种概括性契约需要有实施和推行机制将其原则性、抽象性地描述，结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化、可度量化。企业预算正是这样一种机制，它以《公司法》、《公司章程》为依据，按照已签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率和经营效果的公司管理。预算是企业推行契约机制的几个必要部件之一(其他部件如各种法规和它们的执行及审判系统、社会文化规则等)，但预算目标的确定、程序的选择、考评的方式等具体问题又取决于各利益主体之间的讨价还价。因此预算本身又是它所帮助运作的契约组合的一部分。
(二) 交易理论
科斯的企业理论认为，企业和市场是两种不同但是可以互相替代的经济组织或经济制度，企业替代市场并不主要依赖于技术性因素，企业在市场失灵时应具有超越市场的潜在协调能力，即与市场相关的企业特有的激励和控制的性质，以此来降低交易费用。在企业内部执行某些特定交易时，资源的市场价就不复存在了。由于人类知识的局限以及生产和传递知识的成本存在，意味着与决策相关的知识有可能仅仅属于一个或一组专家。因此，如果要用特定的有价值的知识来进行决策，就必须有体制作为保证，以便将决策权赋予拥有相应知识和能力的人，或者以低成本的方式生产出这些信息。另外，由于决策者个体存在利己主义，同时也需要一个控制系统来约束个人正确使用信息和正确决策。这就是企业能够替代市场的理由，企业通过建立游戏规则来解决市场规则无法解决的问题。企业的这种游戏规则主要包括两个部分：一是一种将决策权分配给企业代理人的机制；二是一个控制系统，该系统能提供绩效度量和评价体制、奖惩体制。分权、评价、奖惩这三项职能体系在市场上是自发执行的，而在企业里则必须以有代价的管理工具来推行。因此，所有的企业组织都必须建立起这三个体系，即业绩评价体系、根据业绩进行奖惩的体系、以及分派决策权的体系。这三个体系构成了企业的组织结构，三者都不可或缺，同时相互之间还必须保持平衡。业绩评价体系应当对被授予了决策权的领域进行衡量，奖惩体系也必须对那些进行了业绩评价的领域实施奖惩。
预算是企业所必需的约束激励机制。从预算产生发展的历史可以看出，全面预算管理能够起到价格之于市场中的分权和激励作用，并且全面预算管理本身就是企业组织结构的重要组成部分。从全面预算管理的环节来看，预算的编制是以特定的权责中心为基础的，确定某权责中心的目标的过程，同时也就是将其权力和责任具体化、数量化的过程，因此，全面预算是对分权体系的完善；另外，设立了预算目标也就确定了业绩评价的主要标准，预算执行过程中的记录系统为事后的绩效评价提供了依据。预算体系的另一个重要环节就是进行预算考评，即将实际业绩与预算目标进行对比分析，并根据分析评价的结果进行相应的奖惩。可见，一个完整的预算体系，应该能够包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度。
一般来说，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，往往涉及大量的数据、表格。但全面预算管理决不是数据的罗列，而是对企业内部各管理层次的权力和责任的安排以及相应的利益分配，通过这种权力与责任的安排以及相应的利益分配，来实现内部监督与激励。通过前述分析，可以得到的结论是：企业组织结构就是由分权系统、评价系统和奖惩系统构成的；预算是企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场而存在和发展的一种重要机制。
(三) 资源依赖理论
资源依赖理论强调组织从环境中获取资源功能的重要性。资源依赖体系的基本前提是：决策在组织的内部发生，决策处理的是组织面临的环境。该理论的另一个主要方面是，认为组织总是积极地面对环境，希望利用自己的优势来控制环境而不是被动地作为环境力量的接受者。
资源依赖体系基于以下两个假设：一是维持组织的运行需要多种不同的资源，而这些不同的资源无法全部由组织内部提供；二是组织的正常运作是由多种活动构成的，而这些活动不可能仅仅在组织内进行。
这两个假设意味着，组织必须依赖环境以获得资源，同时必须依赖其他组织的活动来维持自己正常运作。因为资源依赖体系将一个组织看作是环境关系中的一个积极参与者而不是被动的接受者，因此它也包含着一种思想，即“组织的管理者如同管理组织一样管理着环境，并且后者与前者同样重要，甚至比前者更加重要”。资源依赖理论的一个关键观点是战略选择，它认为组织必须利用战略来对付环境的变化。所谓战略，是指组织与其外部环境建立关系，以增强对环境的应变能力。虽然资源依赖理论承认环境对企业的关键性，但并不是简单地认同“环境选择合适的组织形式”，而是认为组织与环境是相互作用的。
企业预算管理可以实现企业战略与日常经营的链接。战略通常是长期性的、抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。第一，企业确定预算目标即是以战略为出发点的。全面预算管理在本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，能对企业战略起着全方位的支持作用。合理的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机构对未来一定时期内的经营思想、经营目标和经营决策的财务数量说明和经济责任约的束依据，是企业的整体“作战”方案。第二，预算的内容和体系能够体现不同类型的企业、同一类型企业在不同发展时期的战略重点差异。例如，根据总成本领先战略制定的以成本控制为核心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，要分别采用以资本预算、销售预算、成本预算和现金流量预算为起点的不同的全面预算管理体系。
四 现代企业制度对全面预算管理的要求
(一) 现代企业制度的特征
现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。从这四个特征的关系看，无论是产权明晰还是权责明确或政企分开，最终都必须落实到管理科学上，因此前三个特征是建立现代企业制度的基础或前提，而不是全部。一个企业是否属于现代管理型的企业，重点是看其管理是否科学。现代企业制度的本质特征的内容是：
1.企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的机构代表行使所有者职能，能切实承担起相应的出资者责任；
2.企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工均按其经营业绩或劳动贡献获取收益，住房、养老、医疗等福利事业由市场、社会或政府机构承担；
3.企业通常实行公司制，即有限责任公司或股份有限公司制。能按照《公司法》的要求，建立由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的现代公司治理结构，并有效运转；
4.企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成行之有效的内部管理机制和制度；
5.企业有较强的预算约束和合理的财务结构，可以通过联合、收购、兼并等方式谋求企业的扩张，当经营不善难以为继时，也可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。(二) 现代企业制度对全面预算管理的要求
建立现代企业制度是我国社会主义市场经济发展的必然要求。现代企业的全面预算管理体系也应当按照现代企业制度的要求来建立，具体说来，应至少包括以下四个方面：
1.建立权责明确的预算管理组织机构
企业的组织机构是企业实现经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式，动用和组合企业中不同部门的不同活动，使企业系统中的人流、物流、信息流、资金流正常流通，并最终实现企业的经营目标。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑性的作用，而管理过程犹如人体的运动过程及各种状态，全面预算管理方法与传统的层级组织结构之间就有着这样的密切关系。
预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面的组织构成。预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员。预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层级责任预算的执行主体。然而，预算管理组织层和预算执行组织层并不是相互脱离的两个层面，它们之间是相互协调和配合的关系。预算管理组织机构和人员也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织中的一员。对企业的大多数部门或机构而言，它们都具有企业预算管理组织和预算执行组织双重身份，也只有如此纵横交织的预算组织网，才能在充分发掘人力资源的同时，更加有效地保证预算机制的良性运行。当然，不同层面的预算组织的设置原则及其具体形式是有差异的。
2.强化企业预算的约束和控制作用
控制是企业预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿于企业管理的整个过程中。建立现代企业制度是一项艰巨的、实践性很强的系统工程，从当前实践情况来看，最重要的是对这一系统进行可定量化、可程序化、可动态化、可操作性的科学协调运作。重视企业预算控制，可以在上述方面收到更加显著的效果。
预算控制因具备运作系统的各基本要素而成为独特的控制系统，对科学建立与有效运行现代企业制度起着可定量化、可程序化、可动态化、可操作化的协调运作的积极作用。具体表现为：
(1) 在资产运作中，预算控制能够对产权进行时间可分段的和价值可量化的明确界定；
(2) 在可分辨的资产管理过程阶段，通过预算控制使产权的委托方与受托方能够相互衔接好内容可细化的、资源可量化的权力与责任；
(3) 通过企业预算控制，企业的所有者与管理层能够在管理结合面可具体化的情况下分清角色，进行投资管理与经营管理；
