日本松下公司正是把创造、培育人作为公司经营的根本指导思想，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”作为方针，公司20多万名员工，每一个人都受到较长时间的培训。通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的员工，而且培养出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训，使得广大员工更深刻地感到公司在困难之时能与员工同舟共济，密切了员工与公司的关系。甚至使之达到了士为知己者死的地步。这也就是松下幸之助引以自豪的用“培训”从平凡人身上摘取不平凡成果的事例。
可见，企业不能仅仅为了“挣钱”，它在挣钱的同时还必须发展业务、实现目标和培养员工。而要培训员工，管理者还必须改变对员工的看法，不要将员工看作是一种工具，更不要把员工当作摇钱树而加以“栽培”。因为，从员工的角度看，每个人都希望能有机会进修、参加培训。而作为管理者的职责就是为员工创造各种进修、培训的机会，挑选最勤奋或者最杰出的员工去参加外部的研讨班和会议。在那里，他们不仅可以扩展自己的工作圈，学习到一些新的技能，并且还能为公司带来全新的视角。通过培训可以使员工获得发展，满足员工被承认的自我实现的需要。
假如管理者能为员工在个人素质和专业知识方面提供更多的学习机会的话，那么，他们将会受到很大的激励而更多地投入到工作中去。否则，将会使不少很有才气的青年人有怀才不遇的感觉。而且当他们觉得在现有职位上停滞不前，就会用辞职或开辟第二职业的办法来提高自己的价值。
德尔福汽车系统公司的员工前途设计方案是：创造条件促进员工成长，从而推动公司成长。德尔福人力资源总监沈坚先生认为：“人才资源是公司发展的第一资源，如果用合适的方法加以引导，其价值将越来越大。”
德尔福的员工前途设计方案冲破了传统提拔人才的模式。公司通过对员工能力的评价，找出强项和弱项，并根据个性、兴趣和特长为其进行发展趋势的设计，采取相应的培训使其扬长避短，最大限度地实现自身价值，获得自我实现的动力。
实践表明，如果让员工自己去凭感觉摸索提高能力，见效小且慢；公司若有预见地拟订培养计划，事半功倍的结果则是想当然的事。因为，利用员工培训来激励员工的积极性是员工激励的最有效的方法之一。
然而，管理者要想通过培训来激励员工，还必须使培训的内容能够满足员工的培训需求。事实证明，这是很重要的一点。狭隘单一的职业培训在现在已不为人所愿意接受，它常常让员工感到苦不堪言，因此抵触情绪较高。而丰富多彩的全方位的培训，却能使员工在其中如鱼得水，较好地发挥员工的积极性和主动性。
实践告诉管理者，开展培训的最佳时机是新员工进入企业之初，这在激发新员工的工作积极性的同时，还增强了新员工对企业的了解和认可。反之，新员工会对企业产生在所难免的疏离感。
所以有人说，要让员工在工作中得到激励，其关键在于要把员工视为企业成功最重要的因素。在培养员工时就像精心的耕耘，因为，管理者要想获得丰收，首先需要一片“肥沃的土地”，然后在上面播下“优良的种子”，最后还需要细心地“耕作”。如果他能像在自己赖以生存的田地上辛勤耕耘那样去培训员工的话，那么，坚信管理者肯定会获得巨大的丰收。
培训激励案例集锦
◎ 用学习激发员工干劲
多年以来，Nation wide Provident保险公司一直在全公司范围内实行这样一种奖励计划：一流的员工可以获得接受教育、拓展职业前景的机会。这个计划对该公司休斯顿分公司的管理合伙人克罗伊佐特手下的员工而言，是一个很大的激励。每年，员工达到了特定年度销售目标，就有机会参加一个在度假胜地举行的领导力研讨会。绩效越高的员工在那儿待的天数越长，享受的服务也越多。但是，他们每天早上都必须参加从八点开始的有关激励、销售技巧以及职业发展方面的会议，晚上还要参加社交活动，结识公司的其他销售人员。
除了阳光和享乐之外，员工还可能获取拓展职业前景的机会。韬睿咨询公司曾做过一个名为“奖励与绩效管理的挑战：将员工与绩效结果联系起来”的调查，结果显示，在员工绩效最高的公司中，有60%的公司声称，他们奖励最佳员工的方式是给予员工培训与发展的机会。
◎ 麦当劳的汉堡包大学
汉堡包大学是一所独特的大学，它是麦当劳公司的国际培训中心。学员们可以在这里接触来自全世界的企业和餐馆的经理，向他们学习管理好一家餐馆所必须的各方面的理论知识和有关的实践经验。正是这样的培训，不仅有效地提高了麦当劳的管理水平，而且成为麦当劳吸引大量有才华的年轻人的一个重要因素。几乎所有有上进心的员工，都把争取参加这一培训当成了自己的一个奋斗目标。
◎ 伊莱克斯的培训
在伊莱克斯，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度，公司要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。在伊莱克斯培训部的办公室里有一支极具亲和力的培训师队伍，他们的课程设计书逻辑清晰，思维严密，制作精美。
培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看伊莱克斯专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得了员工们的欢迎。
另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务。当然，公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。
伊莱克斯员还组织员工和经销商的培训大会。在培训过程中学习“有关市场营销的课程”和交流情感。这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。
伊莱克斯曾经引进“高效能人士的7个习惯”的课程，是由美国COVERY公司来做的。公司部门经理一级的人听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。伊莱克斯在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和伊莱克斯大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。
