政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的每句话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意。”“只要可能的话，我们从内部提升员工。”“雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力。”注意，“满意”、“只要可能的话”和“竞争力”都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资。但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对不熟练工人付给每小时6.7～8.5美元报酬的话，那么6.4美元或9美元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。
非程序化决策
决定是否与另一组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，这些都是非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）的例子。这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。
一种新产品的营销战略制定便是非程序化决策的一个例子。这一战略将与以往不同，因为产品是新的，可能的竞争者是不同的，此外现有产品几年前引入市场时的情况也已变化了。IBM于20世纪80年代初引入了个人计算机，这与公司以往所做的任何营销决策不同。当然，IBM有丰富的销售计算机的经验，它以前还通过其打字机分部向小企业和一般顾客销售过产品，但它没有大规模营销低成本的个人计算机的足够经验。面对着苹果公司、惠普公司及数据设备公司等强有力的竞争对手，个人计算机消费者的需要不同于那些为公司总部购买价值数百万美元的大型计算机系统的买主，IBM为个人计算机所制定的成百个营销战略决策是前所未有的，因此它们显然属于非程序化决策。下面介绍几种非程序化决策的方法。
·直觉式决策
所有的决策都深深仰仗好的直觉感，因为少了它无人能适当地框架问题，或能明智地收集情报。但我们同时要清醒地意识到无论在何时只要在做具有重要意义的最终抉择时就需要你依循某种有系统的方式来做决策。
什么是“直觉感”
当你依赖直觉感或“胆识”做决策时，你的脑海中会自动飞快地掠过你已拥有的部分或所有的资讯，而且是在你连资讯的细节都摸不清楚的情况下。但直觉经验式的决策很少能考虑到所有的资讯。它们有不一致性的困扰（在不同的日子里，甚至连像X光是否能显示出癌症类斩钉截铁式的问题，同一位专家都有可能会做出不同的决定）。直觉式的决策不仅会受那些应该会影响你抉择的事实所左右，同时也会受到一些其他因素，像劳累、厌倦、分心、回想到早餐时与配偶口角等的影响。
从另一方面来说，直觉式地做决策至少有一项优点。肯定无疑的，它花的时间远比我们所介绍的系统化决策方式少得多。每一个人都必须靠直觉来决定很多小问题。此外，在理论上，一个直觉式的决策还会牵涉到那些你拥有但不能用文字或语言来说明的知识。且在原则上，你的脑袋能以一种比你所拟出来的形式化决策规则更精巧与更复杂的方式来处理资讯。
直觉式决策的限制
直觉式决策所带来的不利点远比大多数人所能了解的多。用直觉做决策的人士（医生开处方、主管雇用属下、销售人员评估未来等）所能达成的一致性远比他们通常被认为该有的低得多。
无数的研究报告已证实了这项观点。例如，其中之一是有关医疗处方一致性的研究。心理学家将由个别不同的96份X光片中所取得的资料展示给五位放射性专家看。在每一次的展示中，这些专家医生被要求评估是否已有恶性胃溃疡的可能性。
然后在一个星期之后（在这些放射性专家有机会将此案的细节忘掉之后），又以同样的96份X光片将其秩序搞乱——看似新的案例一样，交给这些专家医生看。心理学家再次问这些医生有关恶性胃溃疡的问题。
接下来心理学家比较这些专家医生在不同的日子里就同样案例所下的诊断。对比的结果则以一种0到1的衡量尺度予以表列，用1表示两者间有完全的关连性，而0则表示两者间毫无关连性存在（相关系数乃以统计学上的标准衡量工具，用以衡量一组数字与他组数字间的契合性。其幅度由-1至1间表示，相关系数为0时，表示两者间无任何的相关性存在。相关系数为-1时，暗示两者间截然相反——即间隔一星期但诊断结果完全相反的状态）。
其结果对比的相关系数由0.60至0.92不等。当医生们有机会再做一次决策时，他们第二次的诊断与第一次会产生相当大程度的差异。
类似的研究表明，在接受动手术开刀的决定之前，看看第二位医生的诊断意见——或甚至找第三位的诊断意见——是十分合理的举动。很少有人了解医生与其他类的专业人才直觉式的判断会产生多大的差异。因为大多数的差异是在不知不觉中发生的，所以要说专业人士们已使出浑身解数以保证其所做的选择是最有可能带来好结果的讲法，纯属子虚乌有。
千真万确的，在《新英格兰医学杂志》上曾刊有一篇早期的研究，说有一群孩子接受检查，看是否须做扁桃腺的切除，医生们在诊断上就没有什么一致性：一组医生在会诊389名小孩子时，判断说有45％的小孩子必须动手术做扁桃腺切除。而另一组医生会诊前一组医生所判定不需动手术的健康儿童时，他们又诊断说其中的46％须做扁桃腺的切除手术（若是要与前一组医生的诊断相一致的话，其结论应是剩下的214名健康儿童中没有人要接受扁桃腺手术才对）。
最后，又有第三组的医生们会诊前两组所判断剩下的116名健康儿童。发现其中的44％尚须接受手术。
就很多决策而言，专家所展现的一致性要比前面的扁桃腺手术实例高得多。但几乎所有的研究报告都显示出不一致性，并远高于专业人士他们自己所能想象的程度。专靠直觉感决策的人士通常会遭遇“资讯超载”的困境，甚至在他们想办法试着运用这些简单的规则时，也会感觉适应上的困难。
·特殊职业上的常情推理
有一些简单的决策规则，在做决策的动作上占有极高的地位。在能掌握的时间有限而问题又太复杂，无法做实际“细部分析”的解决方案之际，每一产业或专业知识界都有其常情推理规则，来指导人们处理问题。这些规则提供了一些在任何场合都适用的决策。
但人们误用了它们，深信常情推理规则就如同千真万确的事实一样，怠于了解在什么时刻他们该做一些独立细部分析式的决策。
很多专业人士发展了一套强而有力的题库式常情推理规则，运用这套规则通常较能获得良好的决策，远比别无其他助力的直觉感效果好。
很多产业在定价上运用常情推理规则。例如餐馆业者通常是以原料成本乘以3当成售价。当然，理想的状况应是在长期上有最大利润。尽管在理论上简单易行，如果真要做到这样，在实务上则是极为复杂的过程。因此捷径式的决策广为各界采用。
如果你想决定如何给你的拐角地段或你餐馆菜肴定价的话，那你可能该找出一个与企业界常情推理规则相一致的解决方案，除非你已发现强而有力的证据，证明采用其他替代方案更为有利。这些规则可能具体地包含那些你用任何其他方式所无法全然吸收入决策过程的睿智。
但过多的专业人士以机械的态度来援用常情推理规则，甚至在他们该做一个审慎的独立判断时也是如此。其他的人则是对为什么能预测、何时将失败的规则了解不足，因此导致失败。
绝对不要将任何一条常情推理规则认为是金科玉律而不敢违背。
综合分析
摇描绘了问题类型、决策类型以及组织层次三者间的关系。
问题类型、决策类型与组织层次
结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，因此，他们主要依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。为什么呢？因为低层管理者自己处理日常决策，仅把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似的，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。
采用程序化决策有利于提高组织效率，这可以说明为什么程序化决策得到广泛应用。只要可能，管理决策都应当程序化。显然，这对组织上层来说不太现实，因为高层管理所面临的许多问题不具有重复性。但对高层管理而言，强烈的经济动机促使他们制定标准作业程序（SOPs）、规则和指导其他管理者的政策。
程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，这是有利的，因为扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，而管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助。
试思考下面的情况：一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，共管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员，这是不足为奇的。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定成SOPs并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇用取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或者更多。
我们应该提一下该公司的其他领域（采购、人事、质量控制）也有不断更新的工厂手册，这些手册是由总部的各类专业人员制定的。
当然，有些组织试图通过雇用不熟练的管理者、不制定指导他们的决策程序而达到节省开支的目的。例如，一家小型的妇女服装连锁店，因为雇主为了支出低薪而雇用了缺乏经验、决策能力极其有限的商店经理。就其本身而言，这并不算一个问题。麻烦在于店主不提供培训，也不提供明确的规则和指导商店经理决策的程序，结果顾客不断抱怨促销折扣、赊销及退货处理等方面的问题。
§§§第3节群体决策
组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，是由集体制定的，很少有哪个组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。研究表明，管理者40％或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题，找到解决问题的方案以及决定如何实施方案。事实上，将决策制定过程的八个步骤中的任一步分派给某个群体去完成都是可能的。
在本节中，我们将比较群体决策和个人决策的优缺点。明确什么时候应采用群体决策，以及探讨改善群体决策的普遍适用的方法。
群体决策的优点和缺点
个人决策和群体决策都各具优点，但两者都不能适用于所有情况。让我们先从群体决策相对于个人决策的优点谈起。
（1）提供更完整的信息。“两人的智慧胜于一人”是一句常用的格言。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。
（2）产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。例如，一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。故多样化的“世界观”常产生更多的方案。
（3）增加对某个解决方案的接受性。许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策的影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
（4）提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。
既然集体决策如此之好，那么怎么解释“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”这句话为何如此流行呢？这显然是群体决策并非完美无缺之故。其主要缺点如下：
（1）消耗时间。组成一个群体显然要花时间。此外，一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
（2）少数人统治。一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响。
（3）屈从压力。在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维（Group-think）。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
（4）责任不清。群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
群体决策的效果和效率
群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。有证据表明，一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所做的决策好。
