世界建筑大师密斯·凡·德罗在被要求用一句话描述其成功的原因时，他也用“魔鬼在细节”做了回答。在设计大剧院时，他精确地测算了每个座位与音响、舞台间的距离及因此导致的不同听觉、视觉感受，并根据每个座位设计了最合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉位置等。
日本人的精细为其产品赢得了全球极高的美誉度。所以，细节工作在日本当中是至关重要的。企业丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
众所周知的荣华鸡最终败给肯德基的事件就是很典型的例子。
细节能够造就天使。但它也能造就魔鬼。往往更多的是造就魔鬼。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。他自从1987年在中国开了首家店以后，发展速度一直很快，到现在几乎是孺叟皆知。
肯德基以其鲜明的特色，优美简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了大批国人，尤其是年轻人。
外国餐饮业的“入侵”大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内餐饮业也纷纷搞起了连锁，企图抵抗“外敌入侵”，其中上海的荣华鸡就是杰出的代表。
20世纪90年代初，上海新亚集团老总去肯德基考察了一番后，自己配了几种调料，做油炸鸡：除了有一个鸡腿，还有国人爱吃的罗宋汤、上海人爱吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
1991年12月28日，荣华鸡快餐公司成立。荣华鸡以适合中国人口味和比较便宜的价格，受到了广大消费者的青睐。开始两年，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额1500万元，职工很快发展到300人。北京、天津、深圳等24个省市纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎荣华鸡安家落户，甚至连捷克、新加坡等国的外商也纷纷邀请荣华鸡去开店。
1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并扬眉吐气地称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
荣华鸡举起民族大旗对抗肯德基时，生意门庭若市，其中效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。全国南到江西，北到黑龙江，都有荣华鸡的分店。在某些地段，荣华鸡的生意远远超过了洋鸡，这着实让中式快餐扬眉吐气了一番。可是，好景不长，荣华鸡在与肯德基较量中逐渐地占了下风。2000年，随着荣华鸡在北京安定门的撤出，结束了为期6年的京城生涯。这标志着在与肯德基的较量中的彻底失败。
与此相反的是，肯德基在中国的市场越做越大，并在北京宣布在中国的连锁店超过400家。《********》在2000年4月刊登的世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在顾客“经常惠顾”的国际品牌中，肯德基居第一。据统计，2001年，肯德基在中国大陆的营业额达40亿人民币，在全世界的营业总额高达220亿美元，据所有餐饮业之首。
随后，红高梁也叫板肯德基，并一鼓作气地在10个月内红遍了全中国。接着又是，马兰拉面创造了“马兰拉面一拉一片”的壮举。但是，洋式快餐在中国的市场份额却越来越大，中餐对西餐的冲击效果微乎其微。
中国有几千年的美食文化传统，无论是小吃、菜系，还是快餐，都有着上千年的历史。单以鸡为主料的就有：扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，其口味更符合大多数人的消费习惯，但为什么在竞争中“土鸡”对不过“洋鸡”？
曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思发现：竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C—Cleanliness—保持美观整洁的餐厅；
H—Hospitdity—提供真诚友善的接待；
A—Accuracy—确保准确无误的供应；
M—Maintenance—维持优良的设备；
P—ProductQuality—坚持高质稳定的产品；
S—Speed—注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用******打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
荣华鸡败北事件证明了一点：细节确实是一个幽灵，往往在我们不注意的时候，向我们扑来。我们往往最易漠视的就是那些看似简单、琐碎的事情。在从事企业与项目管理时，最普遍最突出的问题就是简单容易的事做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，什么才叫不简单？可以说能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
可见，在现代企业管理之中，决不能简单的从产品质量和结构来看竞争优势。竞争的优势归根结底是管理的优势，而管理的优势是通过细节来体现出来的。肯德基就是能把这种细节融入其管理标准的一个代表。
“魔鬼就存在于细节之中”。为什么说细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为在企业的日常工作和经营当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。正所谓：成也细节，败也细节！
经验锦囊：
企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的进展和实质的突破。
64.细节思维重在落实
“丢一个钉子，坏一只蹄铁；坏一只蹄铁，折一匹战马；折一匹战马，伤一位将军；伤一位将军，输一场战斗；输一场战斗，亡一个帝国。”这是西方流传甚广的一段民谣，从丢失一只钉子，到灭亡一个国家，细节的重要性不言而喻。
商场上同样如此。每天不断有新企业开张，有人怀揣着梦想和财富开始；却也有不计其数的公司关张，有人两手空空一身债务，黯然离场。几家欢喜几家愁，硝烟弥漫的商战中，历数多家企业的兴衰成败，我们发现很多时候，企业不是败给了对手，而是败给了细节。对利益的盲目追逐，让很多如大象般敦实的企业变得狂躁不安，忽视了对细节的把握，最终失足跌倒，甚至再也爬不起来。
中国人不缺勤劳不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神。常德事件中一纸死亡责任诉讼书，将三株送入了破产的深渊；陪伴过一代人成长的大白兔奶糖，迫于质量问题而下架；一个体户拿酒精勾兑假林河酒，将林河酒打入了“冷宫”；三鹿奶粉的三聚氰胺问题，引发了全国上下的奶制品恐慌……
历史上没有永远的“长治久安”，孙子开宗明义地讲道：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”战争是“死生之地，存亡之道”，意在强调国家要保持危机意识和竞争意识，就像上战场的人再三确认武器装备、马掌缰绳一样，把每一个细节做到实处。
两个乡下人一同到城市卖菜，摊儿挨着摊儿。可几年之后，却卖出了天壤之别：一个成了资本雄厚的蔬菜批发菜商，另一个却因生活无着落，只能回到乡下。事实上，两个人的差别是在一天一天的积累中拉开的：成功者每天都要拿出一点时间，去掉烂根黄叶，把菜洗得干干净净，摆放齐整，他的小摊位上，铺了干净的蛇皮口袋，就连天平称也擦得崭新；失败者却从来没有理会过这些细节，他想着卖菜怎么能没有黄叶子烂根呢，反正人家买回家还要洗了才会吃，自己也就不必动手，直接放在地上当然也就无所谓了。
卖菜上的小细节不仅让人看出两个人在细节上的用心深浅，也让看到细节对事业所起的累积效果。完善的细节处理让事情变得良性循环，企业要健康发展，更是离不开精益求精的细节管理。
时下，有一些企业虽然目标远大，自身也有很好的条件，但是到具体实施时，事事只求“差不多”，加上执行上的偏差，导致许多原本很不错的计划中途脱节。
国内某药厂，准备引进外资，扩大生产规模。他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂参观考察。在进行了短暂的室内会谈之后，药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表看到这个场景，便马上拒绝继续参观，也终止了与这家药厂的谈判。
在这位代表看来，制药车间对卫生的要求是非常严格的，作为一厂之主的厂长都能随地吐痰，那么员工的素质可想而知了！与这样的药厂合作，如何能保证产品的质量呢？
一些研究心理学的学者指出，客户之所以愿意从同一品牌处进行反复购买的一个重要原因就是客户的细节体验。因此精明的营销人员通过对各种客户服务细节加以关注，就能创造出对客户来说既简便又印象深刻的服务体验。企业在进行营销活动中，有没有充分考虑到顾客的细节体验，这就是问题的关键所在。
中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。很多企业家一提战略，就是宏大叙事，就是战天斗地，就是争创一流、走向世界。有宏大的志向和使命感并不为过，问题在于，企业的领导者缺少一种精细的精神和思维，没有将这种思维落实到企业管理的各个层面上去。
一个企业在产品或服务上，也许只能给客户增加1％的方便，但结果却可能会引发几倍的市场差异和效率。在细节上琢磨十分钟，也许就能避免在出现问题后所花的几十个小时。在细节上的投资，是在不断增强自己的战斗力。不能因为一个马掌而失去一片天下，对于总经理来说，在企业细节上的完善是没有尽头的。
经验锦囊：
总经理意识到了细节管理的重要性，还要将细节管理深入到实际操作中，这样，才能真正享受细节管理带来的收益。
