创新是发展的动力
张瑞敏：我想把海尔的一些情况作一个汇报，这个汇报的题目就是：创新是海尔持续高速发展的一个动力。我们开始创业的时候是在1984年，我是1984年的12月份从当时的青岛市家电公司的副经理来到这个冰箱厂的。这个工厂在一年中跑掉了三个厂长，它是集体所有制的小厂，当时已经开不出工资来了，没有人愿意在这儿，到最后动员谁来谁都不来。都因为我分管这个工厂，我并不愿意来这个工厂，可别人都不来，没办法只有我来，而且当时引进了德国的设备，如果没有人管这个工厂，德国设备就会烂掉，我只好到这个工厂来了。
刚来的时候，最主要的任务是到农村借钱发工资，我们是集体企业，银行不给贷款，其他企业也不借给我们钱，靠贷款发工资过了有半年的时间。那时候的销售收入只有38万，资不抵债，把净资产去掉之后，还亏147万。这是很差的一个工厂，从那时候开始起步，到去年也就是2000年，国内外销售收入达到了406亿，现在是16年以前的11000多倍。
以下是我们在国外市场上的份额情况。在美国200升以下的冰箱市场我们占有30%的份额，在美国230-280升这个容积段的冰箱市场占有35%，现在这个容积段的冰箱在美国公布的数据，已经是第一位了。在欧洲空调市场我们占有10%的份额，在东南亚、中东都占有比较大的份额，主要是洗衣机。
从1998年开始到2000年，3年中出口创汇每年增长100%以上，现在出口额在中国家电企业里是第一位。除了彩电，因为彩电我们是1997年10月份才开始生产，其他的洗衣机、空调、冷柜都占有30%以上的份额。1984年的时候，当时只能生产一个冰箱的一个规格，现在可以生产69个系列，包括白色家电、黑色家电、米色家电，有10800多个门类的产品，几乎囊括了所有的电器产品。
在国际上，我们从当时一个名不见经传的街道小厂到现在在国际上已经有非常高的声誉，这是美国《家电杂志》对全世界家电企业的评比，因为我们的增长速度每年是80%，超高速是限定到40%，到了40%就算是高速了，所以说我们超出它的增长速度。下面一些像西门子，西门子大概是第四位，美国通用电器GE是第五位，有的是负增长，AEG，Electrolux，我们在家电企业的增长速度排名第一位，这是2月份世界家电十强。这10个里面中国只有海尔入围，美国有3家，一个是惠尔浦，一个是通用电器，还有一个是米泰克；欧洲一个是伊莱克斯，另一个是西门子；日本有4家，一个是松下，一个是夏普，一个是东芝，还有日立，日立排到第10位。这不是完全看规模来评比的，而是看你的增长速度等等各方面。
海尔十多年的高速增长，一个最主要的原因，就是我们坚持了创新。美国管理大师德鲁克有句话，“创新是创造了一种资源”。海尔在创业的时候，没有任何资源，我们要钱的话，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才的时候，也没有人才，因为集体企业在计划经济的情况下，不可能有大学生分到这个企业来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业，到这儿根本没有，也没有人才，也没有人力资源和资金的资源，什么都没有。
但是我们就是靠创新，从无到有，从弱到强，逐步发展起来。从开始资不抵债到现在，我们有资产将近200亿，这没有一分钱国家投资，都是靠我们自己一点点拼搏干出来的。在创新当中，我们认为最关键的，就是战略创新，作为一个企业如果战略是错误的，这个企业完全走错了，南辕北辙了。我们把战略创新叫做方向。
我们把差不多每7年作为一个战略阶段，从1984年12月到1991年12月，这7年中我们叫做名牌战略阶段；从1991年的12月到1998年12月，这7年我们叫做多元化战略阶段；从1998年12月以后，这段就叫国际化战略阶段。
每一个阶段的转折都非常重要，就像Intel总裁葛鲁夫所说的：“在一个转折的过程当中，能不能看清楚这个转折的方向，对企业来讲是非常关键的，你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。”
在1984年12月到1991年12月这个名牌战略阶段，我们和中国大多数企业走的路都不一样。特别像家电这个企业，当时多做就多赚，冰箱要凭票供应，一张冰箱票可以卖到1000块钱。那时候给职工说今年办好事发一张冰箱票，等于发1000块钱给你。
中国当时的工业基础与管理基础，根本支持不了这么高速的生产量，所以到1989年之后，整个企业下滑。一开始冰箱厂有300多家，在20世纪80年代一下子倒掉了一半，这是因为没有坚持抓质量。而我们不管再怎么紧张，都把质量放在第一位，因此到了1988年12月，我们获得了中国电冰箱史上第一块金牌。1989年全国冰箱大降价的情况下，我们提价12%，在全国企业中证明了我们的实力。
从1991年12月开始，我们把青岛市的一个空调厂与一个冰柜厂兼并了，成立了海尔集团，从那时开始了多元化发展战略阶段。很多媒体作了评论，中国的企业很难做成多元化，因为一个产品，一个冰箱、一个洗衣机你都做不好，做多元化肯定不行。我们同行有很多提出了独生子女战略，不搞多元化战略。
其实作为中国的企业，如果要进军世界市场参与竞争的话，你不可能不走多元化的道路，而且世界500强里面没有单一专业化的企业。比如说可口可乐，可口可乐算不算专业化呢，如果单纯生产产品，它可以算专业化，而从市场这个角度来讲，就应该是多元化，因为它的市场是多元的，所以说家电产品，全世界没有一个企业不是综合的。
所以我们还是坚持走多元化的道路，但是我们走这个道路，和他们有一个最大的不同，中国有句话叫东方不亮西方亮，我们叫东方亮了再亮西方。现在有五个是好的，将来一个好的都不会有，我们做好一个再做另一个。在这种观念指导下，很快从冰箱开始延伸到其他的家电，先把冰箱做好了，再做别的，把所有的家电产品都做起来了。
1998年12月之后，我们开始进入国际化战略阶段，当时有的企业说，现在在国内利润很高，可以说是吃肉，到国外是啃骨头，何必到国外去呢？作为一个企业肯定要全球化，这是我们当时提出的一个口号。1998年12月我们进入这个转折阶段，从海尔的国际化到国际化的海尔。
海尔的国际化，意味着我们各项管理基础、各项标准，包括财务标准、质量标准，都能够和国际接轨，就是说可以成为一个非常好的向国外出口的生产基地。但这是海尔的国际化，国际化的海尔应该是本土化的海尔，不再完全是中国制造，可以是美国制造、欧洲制造，成为美国、欧洲、世界本土化的海尔。所以这就是先难后易创名牌，先做发达国家再到发展中国家，等于说是对我们自己提出很高的要求。这个多元化战略阶段，除了东方亮了再亮西方，我们还提出一个吃休克鱼的思想，关于这个后面还可以汇报。
战略创新是一个方向，在这个方向下面再搞，就应该是观念的创新了，如果战略方向是对的话，剩下的怎么做好，就是关键的问题，所以观念创新在先。这个观念也是非常重要的，就像我们内部有一个说法，就是观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说每天24小时，不管改革开放以前和以后都没有变化，都是一天24小时，但是改革开放后提出第一句口号，改革的口号，“时间就是金钱”，改变了对时间的这种观念，因此时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，干完干不完明天接着干，但有了这个观念，如果今天干不完拖到明天，就会有损失，我今天必须要干完。所以说时间就是金钱，并没有改变一天24小时这个事实，但是它改变了一天24小时这个看法。
在任何地方，如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得一些效果。这里举了一些例子，就是观念改变的看法。在企业管理方面，我们叫做变是常态，特别有些国企，喜欢多少年不变，不管外部怎么变，我们不变。我们认为变是常态，我们是企业管企业，在企业界里是比较熟悉了，我们创造了一个斜坡球体论，把这个企业比作放在斜坡上的一个球，必须给它两个力，一个是基础管理；再一个是上升管理，这个就是创新，否则它会滑下来，在中国是“止动力”基础管理。
现在的美国企业平均寿命只有14年，有的说中国企业的平均寿命，进入市场竞争的只有5年，现在我看大概5年也没有。里面有很多因素，很重要的一个因素是基础管理不行，我们国家没有经过像泰勒科学管理法那么一个阶段，所以这个基础管理比较差。而且我们还有这样一个问题，就是工人培训。外国工人会了之后就没问题，中国工人培训完了之后，你不注意他又把它做坏了，他知道应该做好，但是他会把它做坏。像日本人，让他擦桌子必须擦四遍，不管有人没人他必须擦四遍；中国人一看你在这儿他擦四遍，你不在就擦一遍，或者是一遍都不擦了。
你这个技术现在还可以，但是管理你得听我的，我们在全世界管理是最好的。就照你的管。我们下面有很多合资企业，比如说不能批评人，如果批评就是侵犯人权。但是我要利润，你要损失利润就不行，没几天受不了，还是按我们的方法管。
我们和手机搞合资。我告诉他，你要他今天生产这个手机，零部件领多少发给他一个账，生产完了之后，今天如果他领了100，生产了80，他交回20个件。他说那个不好，不要那个，我加一个安全门就可以了，他出门别带出来就行了。你搞吧，我说，他有办法对付你。有的从外面落水管带出来了，你治不了他，没有几天就损失掉很多，还是用我这个办法。我们叫做抓反复，反复抓。现在抓到了，这个水平达到了10，你放心，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐地会非常自然地达到这个水平。
这两个例子是一个什么关系？这个“止动力”是企业发展的必要条件，不能保证你在市场竞争当中一定会获胜，充分的条件是上升力--创新，有了这个“止动力”，再有创新，就会在市场上获胜。
市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。这个例子，就是洗衣机，你看这条红线是全国洗衣机的销量，最低点，最淡的季节就是现在，这个季节洗衣机销售很差，我们兼并了这个洗衣机厂之后，正好是7月份。
那时候销售人员都跑回来了，问他为什么跑回来，他说现在是销售洗衣机的淡季，我们等过了国庆节之后再去销售。为什么有这个淡季呢？只有淡季的思想，没有淡季的市场，我说因为是个淡季，你就把现在销售不出去产品当做天经地义，当做是正常的，你应该改变这种观念，想办法去解决，怎么使这个淡季变得不淡。
技术人员再来研究，研究之后发现，这个季节最需要洗衣机，原因是你销售的洗衣机不适合这个季节。夏天大家衣服换得非常勤，一天换一件衬衣，5公斤的洗衣机耗水耗电量太大。我们在这个基础上搞了1.5公斤的洗衣机，在全世界是最小的洗衣机。这个洗衣机推出去之后，非常受欢迎，差不多两年的时间就销掉了100万台。
而且这个洗衣机在国外也比较受欢迎，特别是美国，美国市场有一段时间，家庭不大要洗衣机了，都到公用的洗衣机洗衣服，后来害怕有传染病，又回过来，家庭里又要洗衣机，小洗衣机特别适合于家庭用，也特别适合于单身汉用。
东南亚销售得也比较多。后来有一个日本的公司董事长，他说这个小洗衣机很好，我们董事会曾经作过一个决议，就是开发这么一个小洗衣机，后来技术人员告诉我，说可以开发出来，但是成本降不下来，为什么呢？他说小洗衣机是按比例缩小，小是小了，但是价格下不来，你们这个为什么下来了。他看得非常仔细，把洗衣机抬起来看。我说你不要看了，我们申请了11项专利，而且在你们那儿也申请专利了。他说算了，从你们这儿进口算了。
我们说从计划经济往市场经济转化的过程中，有一个叫“三只眼”的概念，说在计划经济的时代，企业一般长一只眼就可以了，我就盯着政府。盯着政府也是对的，你投资都是政府的，都是国家的，应该是政府来解决，销不出去的产品，他也盯着政府。在充分竞争的市场经济条件下，可能需要两只眼，一只眼盯着外部，就是用户，一只眼盯着员工。盯着用户，怎么使用户的满意度最大化；盯着员工，怎么使员工的满意度最大化，创造更多的市场份额。
但是在计划经济向市场经济转化的过程中，应该再加一只眼，盯着国家的政策。我们在1992年的时候，在青岛搞一个工业园，当时是全国最大的家电工业园，在4月份的时候，人民日报发了一个文章，小平同志南方讲话，我们一看那篇文章，现在肯定是一个时机，现在上了很多都会放开，在中国搞企业就是这样，开了绿灯的话你不往前进也是错误的，开了红灯你非要闯肯定会出事，现在开了绿灯。
当时贷款了8000万，买了8000亩地，开始建，买下那块地来之后，差不多一个多月的时间，中央就发了文件，不准贷款买地，马上，那个贷款给我们的那个行长，先后做了三次检查，我们也没有办法，只能说对不起，道歉，地反正已经买了，不可能收回去了。最后中国人民银行还到实地去检查，他说我确实卖给他们这个地。贷款买这个地，是搞工业项目，不是搞房地产开发，所以没有处分，写个检查就算了。
我们买这个地的过程中，遇到了资金的问题，建的时候预测15亿，找哪个银行贷都不给贷，我们自有资金是两亿，所以非常困难，工程款付的时候都很困难，正是由于小平南方讲话，在上海的股市就搞起来了，我们把我们的冰箱在上海上市了，一上市之后，一下拿出来5个亿，银行行长马上就来见我了。那个银行行长说，“幸亏我当时给你贷那么多钱，我支持你了你都忘了？”我说，这个钱你要我存到你们银行里去，存到那儿可以，存1贷2，我存1块钱你贷给我2块钱，5个亿一下变成10个亿。
