定义“新经济”
关于创新--不是说他们必须6个月，而我们就能15天。
《北京青年报》：在过去，您曾把海尔企业文化的核心归结为两个字--创新；这回您又把创新两个字定义为新经济的核心。请问到底什么是企业的创新？
张瑞敏：有人把企业的创新仅仅理解为技术创新，我认为是失之片面的。对国内企业来说，我认为创新中占第一位的是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素--人，那么其他的一切创新就都谈不上了。
《北京青年报》：您从达沃斯回来后，对海尔的组织结构又进行了调整，而据我所知这次调整离上次不过两个月。海尔为什么如此频繁地调整组织结构？
张瑞敏：实际上这几年我们已进行了30多次组织结构调整。去年的达沃斯世界经济论坛年会也邀请了我，但我因故没去。我从会议的材料上看到，这次年会提出国际化企业应具备三个条件，其中第一条就是要有适应国际市场的应变体系，也就是说企业内部的组织结构要适应外部市场的变化（另外两条是要有全球化的品牌和一套网上销售战略）。那天，我和一个外国人谈时--这个信息是否准确我不知道--他说，某家国外大公司有一段时间不太好，据说这个公司的总裁作出的一个决策，贯彻到最基层的时候，一共花了4年的时间。
我们为什么在国际市场上的市场份额上升得这么快--1999年比1998年增长了一倍，2000年头3个月比去年同期又增长了一倍？论资金、技术和品牌，他们都比我强，但我可以很快地吃掉他们的一块份额。就是因为我跟消费者的距离比他们更近，别看是在他们国家。有一个外商，原来是给一家外国品牌做代理的，过来后我们问他为什么（过来）。他说：“我提出改一个包装，他们回答要6个月，你们说要15天。”那么是不是那家公司必须要用6个月，而我们就能15天呢？不存在。要真做的话，他们可能10天就够了，是他们的组织结构制约了他们。
《北京青年报》：看来不是一个重量级的也不一定就死。
张瑞敏：我可能体重比你轻，但我可能因此比你更灵活。我们这次调整，就是适应网络时代的要求，使内部组织的流程更加扁平化和信息化，让企业更加贴近市场。
《北京青年报》：除了组织结构的创新之外呢？
张瑞敏：其次是发展战略的创新，这一点也是最难的。英特尔前总裁格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》，其中很大篇幅讲的都是企业发展战略问题。
《北京青年报》：下决心到美国去办厂，跟中国将要加入WTO是否有关？
张瑞敏：可以说是坚定了我们出去的决心。因为非贸易壁垒实际上比贸易壁垒还要厉害。
《北京青年报》：怎么理解？
张瑞敏：加入WTO后，关税的贸易壁垒减少了，但非关税的壁垒会加强。比如非关税的壁垒会在技术上提出很高的要求，制定很高的标准，对你形成制约。
《北京青年报》：我们劳动力低廉带来的成本优势这会儿能起多大作用？
张瑞敏：有作用但不会很大。因为你在单台产品上的这点优势，可能取代不了你对那个国家的进入成本。就是说将来进入国际市场的产品，不在于你的生产成本有多低--当然这也很重要，而在于你的技术含量有多高。
《北京青年报》：对于加入WTO，我曾听到一些业内人士说--中国是个家电大国，而且久经沙场，早已进入国际竞争，中国加入WTO受影响最小的，可能就是家电。您认为是这样吗？或者说您认为加入WTO对中国家电业来说，更多的是机遇还是挑战？
张瑞敏：当然是挑战！
《北京青年报》：哎，这有点儿奇怪--好像越是走在前边的，越认为是挑战；越是落在后边的，越认为是机遇。
张瑞敏：可能大家对挑战和机遇的理解不同。我们着眼的是“入关”之后海尔的生存问题。
《北京青年报》：好像此前你们在菲律宾、马来西亚都办了工厂--
张瑞敏：但这回影响最大。因为美国这个海尔园比青岛的海尔园还要大。无论成功还是失败，对海尔的影响都是深远的。驻美大使李肇星跟我说，中国企业到美国去的很少，制造业则几乎没有。
《北京青年报》：到美国去办厂的风险具体是什么呢？
张瑞敏：对海尔来讲，首先就是我们这种管理模式能不能为美国人所接受，因为中美不仅有文化上的差异，还有制度上的差异。另外就是面临的对手太强大了，像通用电气、惠而浦这些，都是世界级的。直接和它们竞争，海尔到底行不行？
《北京青年报》：请问海尔实施国际化战略中遇到的最大难题是什么？
张瑞敏：中国企业走向国际市场，我认为最大的困难就是品牌问题。人家可能从爷爷那辈儿就用某个牌子了，现在为什么要用你海尔的？这种品牌的渗透力不得了！
《北京青年报》：那么怎么解决这些难题呢？
张瑞敏：一个基本的原则是实现本土化。我认为国际化的终极是本土化--当地设计、当地制造、当地销售、当地融资、当地融智。
《北京青年报》：实践的情况怎么样？
张瑞敏：我们做得最好的是在美国。在我们美国纽约的销售公司，总经理、副总经理，包括雇员，都是美国人。原来我们派了一个财务总监还有两个业务员过去，今年财务总监也要当地化。
我想，到什么时候，美国人在超市里看到海尔的产品，不再认为是中国的海尔、青岛的海尔，而是美国的海尔、世界的海尔，那我们就成功了。
关于现金流--资不抵债不一定破产，要是现金流断了准得完蛋。
《北京青年报》：我知道海尔有三个经营原则--一是顾客至上的原则，二是现金流的原则，三是创新的原则。请您解释一下第二个原则。
张瑞敏：好多企业，发展得很好、很快，有一天却突然死亡了。到底什么原因？其实非常简单，就是现金流出了问题。一边儿呢，负债非常大；一边儿呢，钱却进不来。钱为什么进不来？原因在于应收账款！本来，市场经济下，钱应该是最能流动的一个东西，却变成了最不能流动的东西。原来在我们国家，上市公司只要两张报表--一张是资产负债表，看你的资产负债率是多少；第二张是损益表，看你企业的利润是多少。现在意识到应收账款是一个非常大的问题，所以现在上市公司必须交第三张表--现金流量表。因此我认为，现金流是现代企业管理中最最重要的一个指标，甚至比利润还重要。
《北京青年报》：这么重要的东西，我们以前怎么就没引起重视呢？
张瑞敏：现金流过去不被重视，是因为我们还没有由计划经济转到市场经济上来。计划经济的概念是，只要你把货币变成实物，比如我给你投资100万，你能盖出厂房，生产出产品来，就是好样的。而市场经济就不同了，你必须有能力再把实物变回到货币。
《北京青年报》：听您这么一说，我脑子里想起了好几个企业。好像现在在我们国家，资不抵债不一定马上就破产，但如果现金流断了，准得完蛋。
张瑞敏：是这样。
《北京青年报》：海尔的资产负债率是多少？
张瑞敏：去年是55%。
《北京青年报》：状态良好。
《北京青年报》：有一个词儿大伙儿老说，说法也不一样，就是“核心竞争力”。您说什么是核心竞争力？
张瑞敏：依照我的理解，一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来，就是非常有效，而对手又无法复制和模仿的东西。
《北京青年报》：这么说每个企业的核心竞争力也许是不相同的？
张瑞敏：对的。比如微软的操作系统，英特尔的芯片技术，戴尔的直接销售等。
《北京青年报》：那么具体到海尔，据说每年有几十万人来参观，不少人各种制度抱回去一大摞，但回去后都觉得学不了。其中最没法学的，就是海尔的企业文化。海尔这没法儿学的企业文化，是不是就可以认为是海尔的核心竞争力？
张瑞敏：可以说是吧。
《北京青年报》：问您一个愣点儿的问题--同国内几个大的家电企业相比，您认为海尔的最大优势是什么？
张瑞敏：目前来看，恐怕就是这么多年来我们所营造的这种企业文化。这些年来，海尔的每一次调整，每一次创新，都能得到全体员工的认同和比较好的参与，这是我们能够取得成功的非常重要的一点。有些企业，从报纸上看到他们的一些理念也非常好，但关键是能不能得到全体员工的认同并把它们贯彻下去。管理是什么？说到底就是借力。如果全体员工愿意把自己的力量借给你，一起完成一个目标，你这个企业就一定能成功。
《北京青年报》：同国外同行相比呢？
张瑞敏：说到家的话，也没有什么别的优势。资金、技术、品牌，各方面都没法儿比，只有靠这个（企业文化）。
《北京青年报》：就是说比人？
张瑞敏：可以这么说。我们认为，企业真正的核心竞争力在该组织内的人，其他的竞争力都是人的竞争力的外化。
关于张瑞敏--我之所以还没倒，是因为我总在创业没有守业。
《北京青年报》：说到人，我一直有一个观点，就是两个企业的竞争，某种意义上讲就是两个企业一把手的竞争。一些企业学不了海尔，也做不过海尔，可能首先是因为这些企业的一把手学不了张瑞敏，达不到张瑞敏的境界。
张瑞敏：这可能有点像中国那句老话--知之非艰，行之维艰。就是知道一件事也许并不难，难的是把这件事做好。其实我们的一些做法，说起来也没什么难的，比如“日事日毕，日清日高”。但要全体员工认同并做到它，这是最难的。也可以从另一个角度来理解竞争力，就是并非像你所说的体现在一把手身上，而是体现在最终端的那个员工身上。就像两支军队，一边拿出一个小兵来比一比，就知道哪边军队的司令高。
《北京青年报》：海尔给我的感觉好像跟自己过不去似的，总不满足，不断挑战自我。请问：第一，您个人是怎么保持这种状态的？第二，您又是怎么把这种状态延伸到海尔的两万名员工的？
张瑞敏：我说中国有句老话，“慎终如始，则无败事”。我之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。
《北京青年报》：怎么保持？
张瑞敏：就是设计一个比较长远的目标，每一次成功都只是向这个目标迈近了一步。现在，在离世界500强还很远的时候，我们又提出要争创世界500强。老有人有问我：“海尔离500强还有多远，哪一年能达到？”实际上，我是用这个目标来激励全体员工，首先是激励我自己。
《北京青年报》：您又怎么使自己提出的目标得到下边的认同？
张瑞敏：把压力和动力结合起来，给每个人创造一个体现自身价值的空间，让他得到一种尊重，比如用他的名字命名他发明的革新工艺。说得通俗一点，就是要让员工觉得他干了没白干。
《北京青年报》：您这么玩儿命干的动力是什么呢？据我所知，海尔员工包括你本人的收入都不是很高。如果是在民营企业什么的，您得到的肯定要比现在多得多。
