灵活适应型市场适应度高的企业文化必须具有同时在员工个人生活中和工作生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为企业牺牲一切。企业文化落地管理标准细化程度很高，并且在不断内化于心
从组织长期经营出发的企业文化管理风格诊断
管理风格型式管理风格阐释有效性诊断分析
部落式重视内部管理的灵活与生机，在这样的文化管理组织中，员工可以互相共享，甚至可以简单地看成一个友善的文化环境。
临时体制式重视外部竞争，同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的、并且充满创意的文化环境。
等级森严式重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的文化环境。
市场为先式关注外部事物并喜欢控制一切，这种文化管理组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一种以业绩为重心的文化。对这种管理风格而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
从不同价值取向出发的企业文化管理风格诊断
管理风格型式管理重心现状诊断分析
功能型强调企业文化的功能发挥
流程型强调企业文化的协作推动
时间型强调企业文化的时间效能
网络型强调企业文化的延伸渗透
从管理流程标准出发的企业文化管理风格诊断
管理风格型式管理风格阐释诊断描述
适应创造型以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重心集中在外部环境上为特点。这种文化管理风格鼓励那些支持企业去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。具有这种文化管理风格的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。
使命驱动型对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命驱动型文化管理风格。此类管理风格的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。
团队能动型主要强调组织成员的参与和共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化管理风格类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。
层级加固型具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，同时具有支持商业运作的程式化方法的文化管理风格，遵循传统与随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。
从战略与环境需要出发的企业文化管理风格诊断
管理风格型式管理风格阐释定位要点优点缺点适用对象分析定位
指令式由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。发布指令注意任务到人，指令明确清晰，不要同时向两个人发布同一个指令；责任到人，有奖有罚；管理制度相对比较完善。
能够让员工清晰知道自己要做什么；能够提高执行效率；避免了一定程度的办公室政治；团队具备纪律性。管理人员不是万能且绝对正确的；员工缺乏主观能动性和积极性；突发事件发生，没有人会去做，费力不讨好；风气死板，团队缺乏活力。工作内容单一，重复性较高的部门，如生产部门。
教练式在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。讨论问题应该清晰明确，过程步骤流程清晰；主持者态度要谦和，能够鼓励所有成员踊跃发言；管理者必须有一定的知识，能力，能够服众。尊重了员工参与决策的需求；使每次决策更加完善；加深了所有成员间的沟通，增加了工作中的协调性；调动了员工的积极性和主观能动性；能够让成员迅速成长。没有相对应的制度，容易流于形式；在一定程度上可能激化团队成员的矛盾；决策的时间相对较长，延迟了执行。刚建立不久，整体素质较高，需要发挥成员主观能动性的团队，如营销团队。
团队式管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。平时工作中，团队成员之间要有良好的交流习惯；重要问题应该清晰问题的各个方面，每一个方面都细分，设立优先等级，没有成员都进行讨论，然后通过不同等级的问题综合决策。极大的鼓励员工积极参与；使得决策考虑的范围更加全面；执行的过程中，员工会更加努力的工作。
决策更加缓慢，有时计划赶不上变化；完善的决策优先级很难制定，操作难度很大；对员工个人素质要求较高；在某些人文环境下容易形成小团体，导致团队分化和内耗。建立较长时间（一年以上）的销售团队或策划性团队；要求员工有很强烈的主观意识和高知识型工作，如网络开发，战略规划团队等。
授权式管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。建立良好的授权制度，进行权限等级划分；有良好的监控体系，比如财物监控，内部审计，内部监察等等；授予的权限和责任清晰明确，不模糊化。下属会认为被上级赏识和器重，工作会更加努力；上级可以从很多日常事务中解脱出来，有精力做更重要的事情；管理思路会比较清晰，组织的执行力会增强对执行者的软性要求（人品、道德素养等）和硬性要求（专业素养和技能）较高；没有做好要点，企业将陷入一片混乱。
各级管理人员和资深专业人才。
企业文化管理风格定位分析
(三)企业文化发展脉络梳理
企业文化发展脉络梳理是把脉经络、诊断症结的重要环节，主要目的在于理清企业可以推动文化建设进程的隐性思路，发掘企业在文化发展历程中的隐性着力点，同时对企业文化发展进程中的相关资源进行有效整合，以备后续工作的提取使用。企业的文化发展脉络梳理可以以整体或者局部作为切入点，即企业战略层面整体的发展进程，或者企业各执行部门的职能演化进程。
发展阶段
（可包括过去和未来）阶段特征外部环境特征战略
方向价值取向代表
事件代表
人物诊断
分析
能人型
文化阶段此阶段企业由于处在草创阶段，管理制度还不完善，老创始人的帮手又不多，企业大多数的事情都需要老板亲自打点，所以这个时期企业文化的特点是人治成份多一点。在此阶段企业主要依靠能人来治理，而这种治理有两种表现形式：一种是圣主型，即创始人能力非常强的，另一种是贤相型，即创始人请来的助手能力非常强。
执行型
文化阶段此阶段企业文化主要表现为规范化的趋势，强调执行。所谓的执行就是规范化、标准化的流程操作，它涉及到了企业文化理念、制度、行为、物质四个层面的要务。
学习型
文化阶段当企业的运作规范化后，它便进入了以学习与自主创新的阶段。这个阶段的企业文化大多可以称为“学习型企业文化”，而通常学习型组织会分为自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五个阶段。
自发型
文化阶段当企业文化已经经历了上述三个阶段，其后它的最高境界便是完全自发的阶段，这个阶段的企业在内部能力与外部资源之间建立了良好的循环机制，此时企业文化最大的特点是能够将企业的小系统有机地融入到社会的大系统中去，当然这个阶段的实现比较理想化。
企业文化整体发展脉络汇总表（可包括历史进程与未来设想）
部门职能
文化功能发展人力资源市场营销客户服务产品研发生产操作金融财务
（第一阶）段战略需求
文化需求
文化职能
（第二阶）段战略需求
文化需求
文化职能
（第三阶）段战略需求
文化需求
文化职能
（第四阶）段战略需求
文化需求
文化职能
企业文化在部门职能中功能发挥的阶段性发展诊断
(四)企业文化基因库构建
企业文化基因库构建是基于前三个要点环节的进展推动，广泛提取到企业文化发展脉络中重要的基因样本，进而将它们整合建库，分类排序，使之成为进一步为企业进行文化体系构建与落地的“粮仓”。随着分析的深入，我们可以按照战略目标需要在基因库中对基因进行多重排序，继而制定出有针对性的执行计划，同时也可以在战略执行出现变数时，及时调取库中的基因用于调整或补充到战术的布置当中。
管理者
文化基因类别管理者
文化基因条目基因分析说明重要度
管理者文化基因库构建（管理者层面）
热衷工作稳定发展人际和谐研发创新社会责任
尽职尽责冒险精神成长机会工作自主井然有序
工作时间长注意细节业绩挂帅团队合作同仁融洽
人性化管理奖罚分明科学求真宽容大度保障工作
迅速果断竞争能力诚信原则追求卓越经营理念
结果重于过程工作期望值很高积极有冲劲勇于面对冲突不拘泥于形式
表扬工作优良者对员工很支持自我激励反省资讯流通分享快速掌握机会
环境应变能力凡事理性分析注重企业形象强调产品品质讲求与众不同
组织文化剖面图(OCP)构建法（企业层面）
备注说明：
美国加州大学Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表，其中的40个测量项目反映了企业价值观的一些典型特征，是经过细致的筛选而得。Chatman认为OCP量表可以区分出7个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。
和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望、或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布，实际上是一种自比式的分类方法。通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中哪些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样你还可以去观察企业员工和企业之间对价值观的现状和偏好的差距，这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。
例如，如果企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。同时，你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输差距大的价值观。
二、企业文化识别系统
企业文化识别系统就是将企业战略、文化管理理念通过由理念识别、行为识别、视觉识别构成的完整系统整体传达给企业内部与外部的需求方，并使其对企业战略指向核心价值、形象特质等产生一致地认同感，进而使企业形象鲜明、有序地通过商品与服务进行可持续输出。假如把整个企业文化识别系统比作一个细胞单位，那么理念识别系统可以被认为是细胞核，行为识别系统是细胞质，视觉识别系统是细胞膜。企业文化识别系统的建设过程通常可以分为四个步骤：首先是对企业文化识别系统整体现状的应用评估；接着是企业文化理念识别系统的构建；第三步是企业文化行为识别系统的建设；最后是企业文化视觉识别系统的设计。以下是就建设过程中一些要点环节提供的方法与工具：
(一)企业文化识别系统（CCIS）应用评估
企业文化识别系统（CorporateCultureIdentifySystem）是企业进行内外在形象塑造的科学方法和系统化运作的有力手段和工具，应用目的在于企业为建立完整平衡的内外在形象，以统一的理念、行为与视觉设计，运用整体传播系统，把企业的经营理念、经营活动、管理特色等推广至组织基层，传达给社会公众，以凸现企业的特征与个性，使基层员工开始思考和践行，使社会公众产生信赖和认同，进而优化企业形象，提升企业竞争力。
识别系统现状预期
文化适应性
文化战略性
文化系统性
文化职能性
文化革新性
文化推广性
文化个性
识别系统现状和预期调查分析
功能类别功能说明现状描述
信念功能信念是指企业的价值观和经营哲学，可分为两类：一类是指导信念，包括企业经营和社会服务的目标。这是企业战略的根基，是主体信念。另一类是日常信念，包括员工的自我价值、追求和抱负，这是基础信念。一个企业如果失去了信念，也就失去了灵魂，信念不明确，会使企业难以生存和发展。
导向功能CCIS的核心是企业的价值观，它为企业上下普遍接受，因而能对员工行为和企业行为产生导向作用，使自己的行为顺从于企业价值观以及作为这种价值观念的体现——企业目标。同时，CCIS还为员工提供了评价正义、是非、美丑，崇高和卑鄙的标准，把企业内部的各种力量统一于共同方向上，使整个系统最大限度地发挥其全部效能。
共识功能CCIS通过文化的悄悄暗示，渗透人们的心理，聚集人们的观念，取得人们的共识，左右人们的行为，而当员工的共识一旦形成，贯彻企业决策就会成为一种自觉的行动。
规范功能CCIS有着对员工的工作态度、行为和生活方式的规范功能。它使组织成员自觉地采取为人做事的正确方法和准则，从而产生出企业的整体效应。
激励功能传统管理的激励方式主要是靠物质奖励；具有优秀文化的企业，利用培植的企业精神，尊重人、关心人、重视人的文化气氛，使每个人的潜能都能得到最大限度的释放，并使这种激励作用得以持久地发挥，这是企业活力的源泉。
