打造企业文化融合的优秀团队企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。研究显示，在不成功的企业合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。
建立良好的企业文化融合机制企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，因此，必须建立企业文化融合的机制，为企业文化顺利融合提供保障。一是设立企业文化融合机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。
建立顺畅的企业文化沟通渠道并购重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的培训交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强兼并重组后企业的凝聚力。
并购文化融合工作规划要点说明
临时文化工作组人员构成在并购主体企业的职务在临时文化工作组中的阶段性职能
冲突阶段认同阶段协调阶段重塑阶段固化阶段
工作组组长企业副总
(高层)调研诊断定位信息传递
（原文化理念）信息反馈处理（融合后文化核心理念定位）建立融合后文化理念体系融合后文化理念宣贯落地
工作组副组长1人力资源部副总(中层)调研诊断分析信息传递
（原文化职能）信息反馈处理（新文化职能定位）建立新文化职能管理机制新文化职能管理机制考核评估和优化
工作组副组长2发展战略部副总（中层）调研诊断分析信息传递
（原文化战略）信息反馈处理（新文化战略定位）完成新文化战略规划及落地方案新文化落地执行战略监控和优化指导
工作组副组长3市场部副总
（中层）调研诊断分析信息传递
（原文化外宣）信息反馈处理（新文化外宣定位）建立新文化外宣体系文化外宣体系落地效果评估和优化
并购主体企业临时文化工作组主要成员结构及职能说明
并购主体企业并购客体企业
核心竞争力
企业文化发展背景
核心价值观
使命
愿景
企业文化管理维度
企业文化管理流程制度
企业文化管理资源
企业文化个性需求
企业文化共同基因
并购双方文化评估表
文化冲突层级文化冲突本质说明冲突诊断分析文化融合策略
精神文化冲突企业文化是企业的灵魂，价值观是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。企业价值观决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。企业价值观虽然是一个理性概念，但制约着每个企业的各项实践活动。一般来说，它是通过企业精神、经营方针、企业信条等形式间接表现出来。企业核心价值观作为企业人的共同信念，为企业生存和发展提供了努力的方向和行动指南，没有共同的价值观，企业就会像一盘散沙。
制度文化冲突企业文化融合是一个磨合过程，通过融合先进的制度管理方式，形成优秀的管理制度文化。善于学习和融合联合重组中各方先进的管理理念和方式，并创造性地加以运用，是企业文化融合的显着标志。由不同文化组成的购并企业应加强制度建设，按统一的制度来进行管理，一切通过制度来说话，避免工作的随意性和人为性。这就要求在制度融合方面，要加强制度的执行力度，要求各级管理者都要以身作则，来维护制度的严肃性，要求每位员工也都要遵守制度，按制度来决定企业的一些重大事项，要坚持在制度面前人人平等。
物质文化冲突企业的融合重组是一个长期的过程，但是其中的众多问题从本质上讲还是利益问题，我们要将维护国家利益、企业利益、员工利益作为价值追求的理念，趋利避害是人的本性，要通过各种利益刺激奖励、晋升、惩罚等，引导或迫使员工改变行为模式，从而培养联合重组后有利于企业发展的行为。这是文化物质层面的表现，没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。具体说来，一是让广大员工了解企业存在各种差异的原因；二是要使员工认识到只有共同发展了，企业的效益增加了，才有可能提升物质空间，这需要我们全体员工共同努力来求得企业的发展；三是加强员工的合理流动，让其感受到改制重组给个人带来的成长空间和发展的前景。从而调动广大员工积极的投身于企业改革发展的实践之中，通过促进企业的快速发展来满足员工的物质需求，达到物质文化的融合。
并购文化冲突分析与解决策略制定
策略选择分析执行方案规划
文化隔离策略
文化攻击策略
文化适应策略
文化协作策略
文化妥协策略
并购文化冲突解决策略选择与方案规划
融合模式模式释义选择分析
同化注入式文化同化注入式是指将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。如近年来海尔集团进入低成本扩张期，它在兼并亏损企业时，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去，包括核心价值观，企业精神，服务观念，质量观念，人才观等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的员工思想水平提高，斗志高涨，企业的生产经营水平也有了很大提高，大多数被兼并企业都能在1-2年内扭亏为盈。
转化融合式文化转化融合式实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。
多元促进共存式所谓文化多元促进共存式就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但是毕竟由于引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现在一些具体文化元素上的变化，从而使原有文化的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当企业合并的一方其企业文化虽处于弱势但也有其优秀成分时，最好采用这种模式。现今经济全球化带动文化多元模式的普遍性，大多跨国企业在并购局部国家本土企业时采用多元促进共存的文化模式来管理并购后的企业。
企业并购文化融合模式选择
(三)跨国文化融合
跨国文化融合相对国内并购企业间的文化融合难度在于先天的文化基因和价值理念是无法强行统一的，因此无法将之作为文化衡动管理的基础，此时文化管理相应的职能、流程、制度、特定传播载体等要素反而可以成为跨国文化管理的切入点，一旦取得了尝试阶段的成功便可以择机选树为日常管理模式进行推广，促使其激发出更深层面的融合效应。
文化融合要素要素说明案例参考评估分析
社会与民族
文化每个国家，每个民族，每个地区乃至每个企业都会形成自己的文化。可以说企业文化是企业所在国家的社会文化，民族文化以及地区文化在企业中的体现。任何一个企业的价值观念，行为准则和制度规范，都会打上社会文化，民族文化，地区文化的烙印
企业的
传统文化每个企业通常都是根据自己的外部环境及内部条件，从本企业的市场定位，经营目标，发展战略及经营策略中总结出本企业的历史传统及经营特色，从而形成企业的经营哲学，价值观念，制度规范和道德精神。因此每个企业都有自己的企业文化，不同行业和企业，甚至是同行业中的企业，由于企业传统和生产经营性质等的不同，必然形成企业文化上的差异。此外，同一企业的不同发展阶段，其企业文化也有许多不同；大中型企业通常注重战略利益，小型企业则会更多地考虑眼前利益。这些都表明，企业的传统和性质对并购企业的文化整合必将产生持续性的影响。
人力资本
管理现状企业文化既是物质。环境的产物，更是人文精神的产物，是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标，价值标准，基本信念及行为规范。因此员工的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成和发展。一般来说，优秀企业的员工素质要比落后企业员工的素质高，因而其企业文化的品位也高。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异，往往对并购企业文化整合具有重要影响。
创始人
使命愿景在企业文化塑造中，企业的决策者起着关键的作用，他们的追求直接影响企业文化的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中，必须重视双方企业决策者的目标追求，只要他们追求的目标基本一致，就会提高企业文化整合的成功率。企业文化的融合要求将员工的注意力集中于新的企业愿景和使命，而愿景和使命又应由来自双方组织的代表组成的跨部门团队一起创建。他还指出，文化冲突的问题通常发生在两个组织较强的一方企图主导整合时。他认为兼并如同结婚，合适的伴侣必须是经过诚实和深入的求爱期而选定，因此必须有交流，灵活性和相互尊重。愿景使员工能够接受变革，也是建立新的企业文化的起点。
跨国文化本土化融合要素分析说明
融合步骤融合规划要点要点说明规划方案
1文化融合决策考量跨国并购文化决策理性化“并还是不并，这是个问题。”在并购的可行性分析中，既要注重投资回报、规模适度、行业协同，也要注重文化融合决策层面。该不该并，如何操作，并购后如何协同都是要考量规划的。
2双方文化分析评估考察双方企业文化和价值观并购前，双方应采用结构性、系统性的评估方法，对对方企业的文化进行调查分析评估，对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化冲突型区域内，应放弃，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型区域内，则应在融合过程中高度关注文化因素。作为是否进行并购的决策要素。这样有利于避免并购决策的盲目性，降低并购的风险。
3选择文化融合模式制订文化融合方案在对企业组织文化类型科学认识与分析判断基础上，应确定企业文化融合方案，选择合理的企业文化融合模式。这包括企业价值观、经营战略、管理制度、组织结构、组织行为等方面的融合；企业文化融合的进度快慢；对企业文化融合所作的投资大小；对企业融合涉及人员的安排进行文化培训的方式内容等；对文化融合出现不可预测的突发事件的处理等等。
4制定沟通渠道策略沟通渠道不通畅，沟通交流就不好，员工的疑问会转变成焦虑和压力，影响绩效和企业发展，所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。制定沟通策略是为了进行有效的沟通，以更好化解并购时产生的文化冲突，消除因并购而给双方员工带来的不良清绪。
5重塑异国文化体系塑造和维护新的企业文化在继承双方现有价值体系中积极文化成分基础上，根据并购企业自身的提点与经营环境，应提炼核心理念，塑造新的企业文化，确定下一步的发展战略和具体的设计定位。文化融合的评价与对新文化的进行维护才能减少并购过程中的文化冲突，融合并购双方的企业文化，巩固适应企业成长的新的企业文化。
6自主品牌价值保护外资并购与品牌跨国并购后企业文化融合中还要特别主意自主品牌价值的评估和保护。在外资的并购中，品牌替代作用明显，造成了自有品牌的大量流失。并购之初，外方往往先充分控制被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己的品牌，之后或雪藏或听之任之。当自主品牌被强势资本挟制，自主的丧失、品牌的沦丧多成为难逃的宿命。但品牌不仅仅只是一个简单的符号，是国际公认的无形资产，可惜支配企业生命力的品牌在被并购时往往白送给了外资。国内的品牌出售如同一种拥有溢价能力的净资产的收购，品牌的无形价值几乎被完全忽视。
跨国文化融合规划步骤要点说明
