更重要的是每个企业背后都有一位备受赞誉的领导人，他们同样也是形象最好的企业家。在过去，人们对企业形象的好坏，多半是从产品的知名度来看。近年来，企业领导人也变成公司形象的一部分，塑造企业形象先从企业领导人做起。每一个管理者在企业建立良好形象方面更应当首当其冲，责无旁贷。管理者的形象甚至会影响别人对企业的信任。
曾经有一位爱国侨胞经过周密的考察以后，决定向国内一家公司投以巨资。当他与这个公司的经理面谈后，却突然改变了主意。原因非常简单。在与这个经理面谈时，他发现经理坐在沙发上始终不停地抖动跷起来的二郎腿，并且吞云吐雾。这位侨胞担心自己的巨资会被他抖落干净，化成烟雾。由此，我们不难看出，管理者与企业形象之间有着多么微妙而重要的相互关系。
事实上，企业的形象同人的形象一样，都需要加倍注意。社会公众与消费者，基本上也是根据自己对企业形成的观念和看法作出反应。如果他们认为某家公司优秀，或许会来求职；如果认为收益好，效益佳，或许会购买这家公司的股票；反之，如果觉得这一企业不入流，自然不会购买其生产或经销的产品。有些公司因自己企业的形象问题，而在市场上受到很大的冲击。雀巢公司就经过这样一次形象的洗礼。
总部设在瑞士的雀巢公司是当今世界上最大的食品企业，各品牌各系列产品遍布全球，享有极高的声誉。在130余年的发展历程中，它犹如一艘动力无限、影响和左右行业进程的航母，在商海的惊涛骇浪中始终独占鳌头。但随着雀巢公司规模的日益庞大，企业形象失控问题也日渐突出：一些慈善机构和宗教团体指责公司为了扩大市场，片面宣传其产品的母乳的替代作用，并举例称，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病甚至死亡。
在世界市场上，雀巢约占第三世界婴儿食品市场的40％一50％，因此在一片谴责声中成为众矢之的。西方新闻界公开发难，先后发表了《杀害婴儿的凶手》和《雀巢残害童婴》等文章，从此，“婴儿杀手”成了雀巢公司的外号。被指责的雀巢公司总部的高级职员们大为光火，决定诉诸法律。“婴儿杀手”的形象使得公司处境相当不利。尽管两年之久的法庭审问以雀巢胜诉告终，但法院建议公司对自己当前的市场经营销售活动有所检点。法官的评论被新闻界抓住大肆渲染，致使公司的公共形象越来越坏，终于在1977年遭到了世界范围的联合抵制。此时，雀巢公司的首要任务转为处理公共关系问题。
雀巢公司通过反思，认为自己在强调母乳喂养的重要性方面宣传不够，并因此调整了产品推广方案，试图树立一个人道的、富于责任心的和令人信赖的公司形象，重新博得公众的信任和认可。延续了lO年的抵制运动告一段落，然而它对雀巢公司造成的损失却难以计算。据公司估计，因此而受到的直接利润损失高达4000万美元。
管理者要以身作则维护企业形象。只有长久的良好的企业形象，才能在大众心目中形成良好的印象。管理者作为企业形象的主要体现者，要时时注意自己所肩负的重任，注重自己的言行，才能培养出顾客的信赖和忠诚度，顾客的忠诚度是企业的发展不可缺少的动力来源。管理者自己不但在企业形象的维护上充当楷模，更要教育全体员工维护企业的形象。因为员工是将企业形象传递给外界的重要媒介。如果员工的素质有问题，也会为企业带来很大的伤害。
要善于及时修正企业形象。随着时间的推移和时代的发展，企业的业务和市场也会发生急剧的变化，这就要求相对企业形象要有相应的应变弹性。管理者此时就应该扮演中流砥柱的角色，对有关企业形象的任何问题在不同的情景下，都尽可能找出最佳解决方案，及时推动、执行以及修正企业的形象。
总之，企业的形象，是由大大小小的各个方面相配相映、左右呼应、逐步树立起来的。良好的企业形象和管理者的形象，也能为企业创造财富，因为，它是企业无形资产的组成部分。
四、“祭神如神在”企业文化重在落实《论语·八佾第三》祭如在，祭神如神在。子日：“吾不与祭，如不祭。”
祭祖就要如同祖先在世，祭神就要如同神存在。孔子说：“我没有参与祭祀，就如同不祭祀。”
人不能忘本，要饮水思源。祭祖有延续祖先生命的象征，具有与祖先联结、薪火相传的意义。祭祖是传统儒家孝道慎终追远的表达，含有非常浓厚的家庭观念，因而也是凝聚家族力量，团结宗亲的表现。
在管理上，企业培育的企业文化，不能仅仅做样子给员工看。所以，祭祀的真谛就是要真诚，尊敬来不能半点虚假。如果只是走形式，做样子，还不如不举行活动。
一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作中、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。
有些企业管理者，对于企业文化的建设和落实存在着很多误区。有些管理者认为，企业文化即企业形象，导致企业文化口号化、虚伪化。把从精神到行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为，变成企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。在企业中，还存在企业文化基本概念混乱，严重影响企业文化的实施，“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。
有些管理者只注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建。人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。
即使是企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。儒家文化正是一个以强调“管心”的管理哲学，对于企业文化的建设和落实，具有很大的借鉴和参考价值。中国企业文化缺乏战略恒定性及执行力，其症结是没有对中华深厚智慧文化进行深刻的理解，就更谈不上对传统文化的继承和发扬。
“祭如在，祭神如神在。”就是呼吁人与人要真诚相待，企业文化建设不能只走形式，要落实到企业管理的方方面面。20世纪70年代，“企业文化”一词伴随着西方先进的管理理念进入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化；写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。事实上，“祭神如神在”企业文化重在落实。
台湾宏暮企业的创始人施振荣《（财富》称他为优秀的工程师、传统的中国生意人）在谈到企业文化说：“我常想，宏暮能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力；而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
海尔集团的张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业。《海尔报》不像有些企业的报纸，主要是给外面看的。《海尔报》揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一。该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。
海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。海尔同时强调执行工作的效率。海尔作风是“迅速反应，马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。
中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有50％，而海尔在3万多名员工、二百多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。海尔中层干部的个体素质并不是最强，、的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。
当所有的工作都做完了以后，就是如何具体执行的问题了。在大多数情况下，企业文化建设之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实企业文化。如果无法将想法变为现实的话，再先进的理念也是无济于事。如果不能够得到切实的执行，再好的文化设计将只是胡思乱想。
古语“不积跬步，无以至千里”，任何事情都要一步一步地落实，企业文化的实施也要从小事做起。一只新组装好的闹钟放在两只旧钟当中，旧钟A说：“一年要走3100万步，你行吗？”“天哪？3100万步？”新钟非常吃惊，“我恐怕不行！”旧钟马上说：“别听他的，你只要每秒钟走一步就行了。”结果新钟就做了。一年过去了，它轻松走过了3100万步。
我们需要有宏伟的目标，但再伟大的目标和理念，也是通过一些简单的事实现的。行动才会创造价值，我们强调“脚踏实地，注重落实”的工作作风。只有脚踏实地，我们才能真正实现我们的企业文化理念。这就要求我们行胜于言，也就是把企业文化“落实、落实、再落实”。
五、儒家文化是企业不灭的灵魂《论语·为政第二》子张问：“十世可知也？”子日：“殷因于夏礼，所损益，可知也；周因于殷礼，所损益，可知也。其或继周者，虽百世，可知也。”
子张问：“十世以后的事，能知晓吗？”孔子说：“殷代沿袭夏代的礼制，所增减的能知晓；周代沿袭殷代的礼制，所增减的能知晓。如果有谁能继承周代，即使一百世也能知晓。”
企业中，人可以变化，制度可以变化，都很难把握，唯有企业文化是可以继承的，是企业不灭的灵魂。企业人员是流动的，进进出出很普遍，所谓铁打的营盘流水的兵。企业的制度世会随着市场环境的变化而变化，在快速变化的中国市场更是如此；而企业文化，却是贯穿企业的不变的灵魂。新的人和制度，都要靠文化整合到企业的大船上。
秦朝的统治是十五年，而同样施行封建制度的汉、唐、宋却有数百年；可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来。无独有偶，当德国法西斯军队全面占领法兰西领土的时候，法兰西学校课堂里流传着这么一句话：“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡……”
秦朝与汉、唐、宋相比，缺的是支撑中国封建统治数千年的儒家文化。社会需要文化，国家需要文化，企业需要文化。文化是一切的灵魂，是生存和发展的原动力。可口可乐公司因为有了可口可乐的企业文化，能够在被摧毁之后重新站起来。只要法兰西的文化不灭，法兰西也能重新站起来。可见，国家文化是国家生存发展的原动力，企业文化是企业生存发展的原动力！
著名学者南怀瑾说：一个国家亡国了，不要紧，只要他们的文化还在，就一定有复国的可能。如果一个国家的文化消失了，那么这个国家就真的会灭亡。历史上，曾经有多少兴盛一时的国家，消失得无影无踪。印加帝国，也只是凭借一些文化的依稀依存，让我们领略到其往日的辉煌。印加人的后裔也许还在，但是，印加文化的传承却没有被继续下去，所以，现代印加人的后裔，成了一个失去了母亲的孤儿。相比之下，在这一点上，中国人是非常幸运的。
由此可见，如果希望一个企业长久地经营和发展下去，就必须使这个企业成为一个有灵魂的有机体，而企业文化正是一个有生命力的企业的灵魂。而且，企业文化可以被一代接一代的人传承下去，正如夏商周的文化的传承一样。
企业文化是企业的主导文化，也是企业生存发展的原动力。海尔创新、高效率的企业文化激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张；通用以效率为主导价值观的企业文化，引导了通用公司在经历了一百年以后，仍然以每年不低于50％的发展速度继续壮大；可口可乐因为有可口可乐文化，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。
在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液又再被僵化，僵化的组织、僵化的力量却继续庞大。最后，企业像一个没有活力和维系力的破船，在市场的竞争中被摧毁。
在文化的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了完成事业而不是个人追求。马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求。可见，超越了浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。在文化的作用下，每个组织成员都明白自己是在做一项对大家都有意义的事情。
当代的企业管理者用什么理念作为自己的企业文化的源泉呢？显然，儒家的文化应该成为中国企业自然而然的选择。选择儒家文化作为自己的企业文化，不但是民族性的必然，也是传承中华文明的责任的必然。
儒家文化是中华民族的核心精神，主张和谐、以人为本，倡导和平，力行仁政与德治，儒家文化注重继承，更重视创新，所以才有了五千年传扬不熄的文明圣火灿耀至今。
