有的企业为了保留员工，片面强调员工忠诚，但对于有信仰、有追求的新一代知识型员工来说，有着更高层次的精神需要，传统看法不再是头上的思想枷锁。
4、企业软环境
员工的频繁流失，还在很大程度上凸显了企业软环境不足的问题。比如，文化差异、价值观冲突或者人际关系给心理带来的压力，都会导致员工离职。
需求之间的冲突
比如长期身在异地上班，不能兼顾家庭，也会导致人员流失。
在这样的大背景和竞争格局下，优秀人才的流失俨然成为企业的头号危机。那么，你的企业修建了人才护城河吗？有人才愿意为你留下吗？
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。于是校方顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的体育馆位置是在校园的华盛顿湖畔，一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。
为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，多是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到壮美的雷尼尔雪山，开车出去不远就可以到达一息尚存的海伦火山。为了美好的景色而放弃了更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
华盛顿大学教授们的念想是优美的风景，那么你的企业呢？如果你的企业让人才留下来的理由只是薪酬，那么会不会长久？高薪在某种程度上确实可以暂时留住企业的人才，但是高薪压力不是每个企业都能承受的，尤其是发展中的企业。相反，企业如果有一座属于自己的“雷尼尔山峰”，便可在一定范围内有效地留住人才，在满足员工经济需要的同时，营造一种积极健康的企业文化和团队氛围。而在这一方面，企业要学会做人才的“思想工作”。一般来说，企业要从以下三个方面与员工进行深入座谈。
其一，是否认同公司的前景。多数企业人才流失都是因为员工看不到工作方向或者感觉公司前景不够明朗。如果一个公司可以把员工的激情与奋斗目标和公司的理念相结合，那就能取得成功。马云曾说过：“你不是在为阿里巴巴打工，而是为了完成自己的心愿。”
其二，对个人发展空间是否满意。有志向的员工都会有自己的想法，如果我们把一个立志当将军的兵安排在一个非常简单的岗位，那就有可能出现流失的情形。我们要询问员工对自己的发展空间是否满意，并仔细考察员工有什么志向，若他有想法又能付诸行动，就应当委以重任，那他自然不会流失。
其三，对个人收入有没有意见。工作要满足的基本功能就是换取报酬，通俗来说，就是为了能够养活自己和家人。在很多情况下，离职的员工都是感觉自己付出的和得到的并不成正比，所以才下定决心离职。当然，这其中也有一些并没有什么能力只是自以为是的人，但千万不要把所有因为待遇不够好而离职的员工都当成这样。如果经过我们的考察，他可以胜任，我们完全可以考虑给他增加薪资，以此让他更加踏实地工作。
如果说计划经济时代对人才的管理是照看一座堤坝，那么在充分的市场竞争环境下，则更像是管理一条河流，管理者的目的不是截住水流，而是控制它的流向和流速。流向就是不断地练习自身的内功，使人员离不开自身的企业组织；而流速就是提高企业自身吸引力，把人才招揽进来，实现快速更新。
认识你的企业“血型”
有的企业，几乎长年累月地招聘同一职位，面试了上百人，仍然找不到合适的。在万般无奈之下，只好找人直接介绍，结果还是没招到合适的人才。
一、究竟什么样的人才合适
无论是招聘者，还是老板，都未必能说清楚这个问题。我想说的是：这个问题的出现可能不在于人才市场，而是对人才的定位。老板今天可能看了某地的负面新闻，就赶紧指出不能要那个地方的人；明天听算命先生给算了一卦，觉得与某个属相不合，不能招。所以，有了这么多不由自主的“联系”，怎么能招到合适的人员呢？
人的心理往往是这样的：否定一样东西比认可一样东西要容易得多，尤其对于选人用人。其实，不管是多么理性的人，有多么科学的测评方法，决心要避免近因效应、晕轮效应……也都是徒劳。
在实际操作的过程当中，人们还是会不由自主地戴上“有色眼镜”，总是有意无意地具有选择性和倾向性，这实际上就是凭感觉判断。所以，思考的关键就是把这个有色成分尽量减少一些。
下面这段话是前段时间在网上流传很火的《HR咆哮体》视频里的台词，折射出当下企业人力资源工作者普遍遭遇的窘境和无奈：招人难，招到需要的人更难！
“100份简历里面99个用不上，应届生也投总监职位有没有？找猎头不交预付招不到人，交了预付找不到合适的人有没有？那么高的猎头费，你比贩人要价还狠啊有没有？招人招到脑抽筋有没有？推荐几十个人，领导就是不对眼有没有？高端人才说有就有直接挖掉，你当是挖白菜啊？”
与此同时，我们也听到了来自于各个部门甚至老板的抱怨：为什么招了那么久，还是招不到人？真的招不到人吗？
前面我们提到过，很多企业在人员的招聘时，似乎一眼就能看出什么人不合适，因为只需要一个理由就足够了，比如非名校毕业、经验太少、不够热情等，却往往回答不出什么样的人合适。这就是所谓的“我不知道自己需要什么，但我知道自己不需要什么”。
所以，企业到底需要什么样的人，有时候自己也未必能说得清楚，这就陷入了用人上的机会主义——能否找到合适的人主要靠碰运气，充满了不确定性，那么找到需要的人才概率也就可想而知了。
二、整体化招聘解决方案
获取人才可以通过两个手段：一个是外部获取，另一个是内部培养和调配。外部招聘能够招到即来即用的人，但很可能不融于企业的文化，认同感与信任感需要经过长期培养。如果内部没有人可以调配，那么只能通过培养，而培养人才则需要一个长期的过程，培养成熟后还会面临很大的流失风险。企业最怕的事就是给竞争对手输送人才。
招聘难，主要存在两方面的原因：一是外部人力资源市场不断变化，而我们缺乏可靠的数据来判定；二是招聘需求处于严重的信息不对称状态——你需要的，总是找不到，你不需要的，却总是一大把。更何况，你原本就没有说清楚自己需要什么，只是有个大致的概念而已。这就很容易导致盲动和相互干预，使组织充斥着不满和不信任。
如果你感觉到自己被牵着鼻子走，那是因为你失去了方向。招人之所以容易陷入被动，是因为缺乏整体性的眼光。这时候，我们就需要整体化的招聘解决方案和客观的衡量标准。所谓整体化，就是从战略和全局的角度思考人才的配置问题。
1.要对需要进行分类
一是当前的需要，就是能够满足当前业务需要的人才，这个相对比较容易判定；二是未来（尤其业务转型）的需要，这不是临时抱佛脚就能够实现的，人才的成长和适应总需要一个过程，操之过急必然得不偿失。所以，对未来人才的储备和布局相当重要！
除此之外，我们还要建立用人的客观衡量标准。所谓客观衡量标准，就是不能仅凭个人主观来判定，而是要从企业需要出发，找到合适的人——总有你不喜欢的人存在，但不能因为你不喜欢而不用他。
2.需要建立合适的人才来源渠道
例如内部推荐，可以通过高额的奖励形式来刺激企业内部员工踊跃推荐，并且要建立网络、媒体、营销活动、人脉关系等全方位的人才获取渠道。
3.对于人才要有明确定位
是通过人才带来新的战略和商业模式，还是为已有的明确战略储备人才？前者，一般是可遇不可求的“天才人物”，后者则是我们最需要重点去做的，也是能够做到的工作。假设你的人才结构与业务是匹配的，那么，为了满足当前需要，你招聘的人，就必须与当前业务相匹配。如果在战略没有明晰之前，贸然挖人则是一种不可取的行为。
想做到这些工作，就必须对自己企业的基因有深入的了解，也就是你所在的行业成长的上限到底有多大，自身的能力和资源能否支撑和匹配。如果不考虑这两点，我们就很容易犯两个错误：一是脱离实际、好高骛远，没认清自己的企业现状，就到处物色行业精英，自以为能消化得动，实际上却造成了消化不良；二是对形势的误判，导致招了很多人进来，却没有实质性的工作可做，结果造成冗员，带来一系列的后续问题。
除了企业的基因外，你还要考虑到企业的血型，也就是考虑现有的文化、人员与引进的人员是否相吻合。一方面，我们希望通过新人带来新鲜血液和冲击；另一方面，我们又希望他们能够与现有人员协同，促进企业的业务发展。有些企业新人之所以进不来，是由于既得利益者感受到了威胁，在引进人才时设置重重障碍，即使有新人进来也待不下去。
所以，我们要从以下几方面进行优化。
其一，营造相互帮助的文化氛围和海纳百川的气量，要敢于用不同特质的人才，不因个人喜好用人。
其二，建立利益捆绑机制。比如在业务部门施行“以老带新”，并且设定一个时间周期，分享提成收入等。这是可以实现的。
其三，通过制度安排。比如对特殊关键人才引进通过“绿色通道”，即直接由企业最高决策者决定是否录用等方式。
三、“出身问题”——识别人才特质
企业在用人上比较看重过去的经历。工作经验十分重要，因为这可以给我们一个整体上的“框式”。但同时我们也应当看重人才的成长性，尤其是他做事的思维方式。
很多企业选人时喜欢用有大企业工作背景的人，这无可厚非，因为这最省事，也是风险最小的办法，却未必能达到我们想要的结果。
对于有着大企业背景的人才，我们需要具体分析，是他自身的确有本事，还是企业成就了他？多数情况下，成就企业的是往往企业家，而成就人的往往是企业。所以，很多职业经理人背靠着公司大品牌成功，但到其他企业就不能做出成就。这是为什么呢？其实，不是他自己有多大本事，而是当初的企业成就了他，这就是“出身问题”！
“出身问题”决定了人才的特质。我们可以简单地把人才分为两种基本类型：创业型和守成型。
对于处于变革时期、需要二次创业的企业来说，更需要“创业型”的人，也就是具有企业家精神的人。对于处于稳定期的企业来说，则更需要守成型的人。有创业特质的人，更具有冒险精神；守成型的人，更关注对错和规范化。不同特质的人有不同的价值取向。基于此，管理者首先需要确定自己的企业类型，有意识、有目的地寻找相应的人才。
四、什么是以我为主
无所不能的是天才，但天才最难寻找，如果真有，也不一定能为你所用。所以在实施招聘前，要先问自己：市场上能够提供这样的人吗？如果职位定位过高，在市场上也许根本招不到。
那么，用人方面，什么是以我为主呢？
首先，要结合我们的“血型”确定用人政策，是以造血为主还是输血为主，是以内部提拔为主还是外部选聘为主。
其次，我们要建立人才吸引机制。人是被目的所支配的动物，那么靠什么来吸引人才呢？
马歇尔在《经济学原理》中有一句话：“宗教力量和经济力量共同创造了历史。”换句话说，有两样东西支配着人的行为，一是信仰的力量，二是欲望的力量。如果你的企业没有足够强大的文化，又没有建立合理的激励机制，凭什么让优秀的人才进来。正如我们第一章所说：要解决为谁干的问题。如果不能解决这个问题，企业就很难吸引到人才，也就谈不上能够做大做强了。
最后，我们要具有营销思维。即站在客户认知的角度出发，运用买方思维来考虑问题，开展营销式招聘。在这方面，我们可以通过肯德基的真实招聘案例来学习一下。
招聘职位：服务员
您将从事：餐厅产品制备和顾客服务的工作。
您将获得：有关餐厅营运标准的培训；
国际连锁企业的工作经验，受益终生的工作；
有竞争力的薪资待遇；
积极向上，团队合作，欢乐的工作氛围；
完善的福利保障。
您将成为：服务员→星级训练员→全星级训练员→组长→餐厅见习助理→餐厅助理→餐厅副理→餐厅经理→其他更高职位。
您需具备：年满18周岁以上；
能适应快速的工作节奏；
有服务热情；
有良好的沟通能力和团队合作精神。
