肯德基的招聘启事，不是简单地要求应聘者要怎样，而是从应聘者最关心的话题入手，从“您将从事、您将获得”到“您将成为、您需具备”，层层递进，体现了对应聘者的尊重，更体现了独具匠心的营销思维。
以我为主的本质就是从实际出发，实事求是，并在客户思维的基础上不断借鉴优秀做法。
为我所用——发现人才
什么是人才？人才的评价标准有两个：一是绝对的标准，二是相对的标准。标准评价的维度可以从三个方面来看：经历和工作经验，所具有的特质和品行，个人的发展性。
招到优秀人才很重要，但更重要的是如何使用好人才。如果是人才但不能“为我所用”，就不能称其为人才，这就是人才的相对性。
所谓人才，一是能够为企业带来价值；二是能够为我所用。
一、避免选择“与我相类似的人”
在选拔人才过程中总难免有人为的因素，不可能做到真正的客观，那么人为什么会不可避免地产生先入为主的思想呢？
因为人具有选择性，而选择性强就很容易导致头脑发热，结果招进来人以后，不知道该放在哪个位置，从而造成人才浪费。这种选择性大都是在不自觉中发生的，比如选择跟自己的价值观相一致的人，选择符合自己头脑所想象的人。当然，选择性是无法避免的，我们只有承认它、认识它，才能真正地发挥作用，而不是一味地抵制，否则可能会适得其反。正因为我们具有选择性，所以往往把自己所偏好的人等同于需要的人，难怪有人说“一个企业的员工行为，侧面反映了这个企业的老板性格”。
很多人对自己的眼光充满自信，在头脑里构想优秀人才应该长着怎样的鼻子、眼睛和嘴巴，能够说出什么样的话，表现出什么样的行动，做出什么样的贡献。实际上，那不过是我们对理想职业人形象的一种构想，但不幸的是，我们把构想当作了现实。在现实中按照理想模式寻找这样的人，结果发现极难实现，即使最终找到了，也会发觉对方并不是那么完美，甚至与自己不合拍。
一个企业需要多元化的人才结构，作为领导者，在用人的选择性上不能太强，要清楚地认识到一个人的表现往往与他所处的情境有非常密切的关系，否则就会因为自己强烈的主观性而与许多优秀的人才失之交臂。
二、沙里淘金——发现身边的人
与HR抱怨相反的是，老板们也常常有十万个为什么：为什么能干的人总在别人那里？为什么自己的企业缺乏能干的人？为什么一些人刚进来时表现很好，后来却表现越来越差？
在引进人才方面，很多人习惯把眼光放在组织外部，却常常忽略了内部，这就出现了一个很有意思的现象：外面的人挖进来了，自己的人也成了别人的香饽饽。
为什么别人的熊掌，到了你这里，就成了砒霜？为什么别人碗里的饭吃起来更香？
罗丹说过：“这个世界不是缺乏美，而是缺乏发现美的眼睛。”这个世界不是缺乏人才，而是缺乏发现人才的眼光。所以，真正知人善任的好领导，不仅要把眼光往外看，也一定要往里看、往下看，给内部的员工以犯错和成长的机会。这样，员工才能不断进步、脱颖而出。很多时候，往往是因为我们太急功近利，对新人成长缺乏耐心和引导，用人上总想“吃现成的”，结果就是企业充斥着雇佣兵而缺乏子弟兵，顺境时还好，困局时只能“大难临头各自飞”了。
在引进外部人才方面，我们常常迷恋挖标杆企业的人才墙脚，却很少追问其背后的商业模式和核心竞争力，也不去问自身是否能够有用人的胸襟，自己的企业是否具备兼容并包的文化。结果好不容易把人招进来，员工却因为种种原因，在非常短暂的时间里就纷纷离职。这时候，我们就要深入分析和思考到底是哪里出了问题，是不是要调整一下策略，而不是一味地加大力度招聘。如果这样周而复始，不仅造成非正常的人员流失，更会使整个组织渐渐变得平庸甚至绩效低下。
招不到优秀的人才固然存在很多客观因素，但更多的时候，是由于我们期望值太高和摇摆不定的用人标准所导致的。
三、正确甄别人才
什么样的人堪称人才？似乎显而易见，比如德才兼备、忠诚敬业等等。但是细一考察，这样的表述未免过于笼统，在实际人才甄别中不具备可操作性。
人才只有放在一定的环境中才有可能发挥作用。例如：如果我们都用很听话的人，那这个团队很有可能是一群绵羊，无法形成战斗力。而且这个团队的危险之处就在于只有顺从而没有反对的声音，往往容易使领导者作出错误的决策。难怪德鲁克说：“在没出现不同意见之前，不作出任何决策。”反之，如果一个团队里的所有人都很有自主意见，很可能因为各人想法不一，致使核心理念很难贯彻，也就无法形成战斗力。
那么，如何才能正确地甄别出我们需要的人才呢？简而言之，要从以下三个方面做起。
看是否符合企业理念
就是看应聘者的行为是否符合企业的文化理念。例如公司有“客户为尊”的核心价值观，我们可以让应聘者描述一个过去发生的实例，是如何做到“客户为尊”的，这样我们就能够看出其价值观是否符合企业所倡导的理念。
看是否符合岗位要求
除了岗位要求具备的基本条件（学历、经验、知识技能）外，还要考虑到岗位有什么特性和能力要求。依照这种岗位特性对应聘者进行性格测试，例如粗枝大叶的人做不了会计，性格内向、不喜欢交流的人很难做销售。而在能力方面，则可以通过行为面试法来考察。
行为面试法是通过一个人过去的行为预测他将来的行为，以便考察出应聘者各方面素质特征，并通过引导性问题和挖掘性问题，寻找出应聘者在某一胜任力素质方面所发生的客观事实。行为面试法比传统面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，其决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。
看是否符合团队配置
什么是团队？团队就是1+1＞2。华为有个“狼狈组织计划”，狼具有进攻性，狈精于算计，这一对优化组合才无敌于对手。因此，我们不能孤立地看个人能力如何，也要看其能否融于团队。
同时，企业的人力资源工作者和面试官们也要努力做到以下两点。
第一，要爱才惜才，敢于用比自己强的人。这方面，刘邦是典范。这不仅需要智慧，更需要放开心胸，只有这样，才能共同成就一番大事业。
第二，展示自身的品牌形象。你在面试别人时，也在被别人面试。无论对方是否符合岗位要求，你都应当“自我营销”，展示自身风度，体现企业品牌，起到正面、积极的宣传作用。
构建企业的用人原则
为什么“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”？根本原因就在于：“叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也！”环境变了，事物的性质也变了。
所以，人才背后的软环境和制度安排非常重要。对于一个组织来说，最紧迫的就是营造人才成长和孵化的土壤。唯有如此，优秀的人才才会与组织相互依存、不可分割。否则这个企业即使有再多的人才，人心不在一处，也只能是“乌合之众”。
一、组织才是你的去所
没有人就没有组织，组织是由人构成的。那么，人是否需要组织呢？答案是肯定的，一滴水只有融入了大海才不会干涸，一个人只有在组织中才能不断学习和成长！
那么，为什么同样引进各种经历、背景的人才，有的企业像个大熔炉，能够把新人同化，拧成一股绳，而有的企业却消化不良，导致组织内部派系林立、纷争不止、效率低下？为什么同样一副牌，有人打赢，有人打输？为什么同样的团队，有人带好，有人带坏？
对于以上问题，有人认为需要一种强大的企业文化对各种背景的人才进行“洗脑”，达成价值观上的“共识”。那好，假如有了强大的企业文化，你就可以保证一定能够把企业变成大熔炉吗？假如一个人的能力很强，给他一个企业去经营，人才、资金样样不缺，你可以保证他一定能做得很好吗？未必！
企业缺乏长期规划和延续性，缺乏后续的制度安排来保驾护航，也就难免出现“城头变幻大王旗”了。英明的领导很重要，但更重要的是整个组织精神和制度的兴衰存废！
法治也好，人治也罢，不是非此即彼，而是缺一不可。换句话说，一个真正有竞争力的组织，必须使人与制度达成有效的互动，形成彼此可依赖的紧密关系。只不过在企业生命周期演化的过程中，其侧重点不同罢了。衡量一个企业有没有竞争优势的关键，不是盘点已有的资源，而是看有没有将这些资源有效组合和调配的能力，以最大限度地挖掘人的潜力和积极性创造绩效。
一个企业不是依靠某个人而是依靠组织才能生生不息、基业常青。而一个组织之所以能够生生不息，则是由于其具备可持续性的竞争力。
1、人才竞争力
评估一个企业有没有人才竞争力，有三条重要的指标：
第一条指标是人才的总容量。即你有多大的肚子，这是问题的关键。
第二条指标是人才的兼容性。主要看你能否消化得动。你的人才阵容再豪华，但若不能彼此兼容，很容易导致新人水土不服、流动频繁。
第三条指标是知识能否转化为绩效。具备知识而不能创造绩效的人才好比一只不采蜜的蜜蜂，只能装门面，而不能成为实际的“生产者”。因此，能否将人才的知识转化为共同目标并创造出来绩效，是衡量一个组织是否具备人才转化能力的关键。
由此可见，打造人才竞争力的实质不是简单的数量叠加，而是对这些人才进行有效的组合与搭配，从而创造出最佳的绩效。
制度竞争力
制度不是一堆死的文字，而是活的游戏规则。生产力决定生产关系，反之，改善生产关系，能够进一步解放生产力。制度好比生产关系，必须不断地激发创造绩效的潜力。具有竞争力的制度，通常具备三大特征：一是适用性强，制度不能中看不中用；二是协同性好，制度能正确处理人与组织的关系，使个人与组织都能得到协调发展，使各个生产要素得到合理调配；三是有发展性，世间无不变之法，因此任何一项制度都必须有自动更新的时间因素、外部条件，不要想着一劳永逸。
因此，一个有竞争力的组织，必须具备人才竞争力和制度竞争力的合力，才能真正打造出属于企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
二、铁打的用人原则
否定一件事很容易，但肯定一件事很难，因为肯定里充满了很多不确定性。在人才方面，老板们常感叹：“我现在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老实可靠的又大多不能干”。
如果总以能干与可靠性作为用人的评估标准，恰恰说明了不知道怎么用人，也说明了组织发展处在低级阶段。对人才的依赖度越高，说明组织管理越脆弱。
一家语言类教育机构在创业团队的带领下，经过十多年的发展，已经初具规模，在全国主要城市建立了二十余处分支机构。尤其是最近几年，公司业绩持续增长，发展势头强劲。这些都得益于该企业“可复制”的连锁管理模式，并为很多同业人士所津津乐道。
这家教育机构的创始人表示，他们的成功秘诀在于一直致力于打造一支不依赖于任何能人的组织。“铁打的组织流水的兵”，不管是谁离职，都不会影响公司业务的发展。而这个组织之所以能够强大起来，不在于有多少人，也不在于有多少现金流，而在于有一套真正能够去奉行的原则，并且把这些原则化为组织和个人的行为准则和判断标准。
在这方面，他们曾经有过深刻的教训：有一位创业伙伴，为公司的业务发展立下了汗马功劳，但因为违反了公司对客户承诺的价值底线原则，最后不得不被劝退。公司短期虽遭遇业绩损失，但从长期来看，正是公司坚持了这一原则，才获得了更多客户支持与信赖，使企业获得了更大的收益。
上述案例中，该企业用人原则不是从与自己争利的角度把合作伙伴驱逐出组织的，而是从是否损害了客户价值的角度来考虑的。并且将这种原则深入贯彻到每个人心里。这一点是很多企业没有注意到的。很多企业拿来“不依赖于任何个人的组织”的理念，不过是拿来了皮毛而已，却把最重要的精髓丢弃了。走上了歧途，对关键人才的流失不再上心，怎么可能不导致失败呢？
作为一家教育机构，在为客户提供高质量的教育培训的同时，需要取得客户的信赖。而取得客户信赖最有说服力的一点，不在于你具备什么资质、取得多少权威认证，而在于“现身说法”——你自己是如何做的。这就如同管理咨询公司一样，自身的管理必须过硬，否则又如何能输出管理方案，让客户真正信服呢？
为什么有的企业各种人才进进出出，却始终能够保持持续发展？而有的企业失去了关键人才，就像得了贫血一样业绩持续下滑？问题到底出在哪里呢？是不是客户资源过于集中于某一个人手中？但这个问题对于在客户中建立了品牌的公司则不存在，更重要的是，你用人的原则是什么。你企业的用人原则，实际上，是企业核心价值观的重要体现，它直接回答了什么是对，什么是错。
企业应该致力于追求打造一个不依赖于任何能人的组织，唯有这样，企业才能长期立于不败之地。
