也就是说，即使给了你标杆企业的全套资料和“商业机密”，你也未必能学会，否则个个企业都能成行业第一了！“知道”和“做到”永远是两码事，从“知道”到“做到”还有十万八千里路要走。别人的东西好是好，但不一定适合你。这个弄一点套在自己身上，那个也搬一些试用，把自己的企业当作小白鼠，最后把自己给玩死了。
3、考核无巨细
什么事都拿来考核，就会导致考核成本居高不下，考核效果也会大受影响。
我有一个做人事经理的朋友，自认为是绩效考核的行家。有一次，他为公司做了一套很“完美”的考核指标，准备在全公司推行，并且不无得意地把一些岗位的指标发给我看，让我这个所谓的“专家”给“点评点评”。我当然清楚，他让我“点评”是假，自己想“露一手”是真。
从他发来的考核指标看，的确很“细致、完美”一个前台文员的考核指标，就有14条之多！指标涵盖成本控制、服务态度、礼仪准则，甚至要求录入文档时每1000字不得超过1个错误、离开座位不能超过30秒……考核得不可谓不细致，标准不可谓不量化！但作为朋友，我还是不得不给他泼了一瓢冷水：“你做的指标的确很‘完美’，但实在欠揍！”
老实说，我不知道他制订考核指标到底是为了什么。如果纯粹是有兴趣、做着玩，那也罢了；如果真的想把这套东西拿到企业推行，那就是害人害己！绩效考核什么都想考就会什么都考核不了！
很多考核指标表面上看很完美，实际上却是“贪多嚼不烂”。考核付出的成本比考核所能获得的收益大得多，这完全是赔本的买卖。这样的考核能成为让企业起死回生的灵丹妙药吗？
二、绩效误区面面观
在确定绩效到底“是什么”之前，先要确定它“不是什么”。
它不是什么呢？上网搜索一下，就有无数这方面的文章。比如：绩效不是绩效考核，绩效不只是人力资源部的事，绩效不能等同于奖惩，等等。当然，这些固然有道理，但基本都属于说了和没说一样，不能解决任何问题，用得着连篇累牍地去说明吗？
无论怎样，网络上那些批驳“绩效管理常见N大误区”的文章中，都漏掉了一项更为重要的“误区”我们根本没有做绩效管理。
之所以没有对绩效进行管理，是因为绩效管理很专业，是一项技术性很强的工作。但是，所谓的专业和技术难道就是那一堆统计数据，或者层层评估的程序和方法？我经常听到一些老板说，他们找了专业人士做绩效管理，这些专业人士嘴里常常说些英文专业词汇，好像只有这样才能证明绩效管理个技术活，一般人做不了，结果却往往导致沟通不畅。也就是说，这种人跟他人沟通不是为了达到解决问题的目的，而仅仅是为了展示自己的专业水平。
所以，现在很多所谓的绩效管理，是为了追求“好看”，给企业和员工造成一种错觉，以为弄出一堆制度和表格，就是非常好的绩效管理了，而至于是否有用，就不敢肯定了。
如果做绩效管理的出发点都错了，那么在专业层面上即使做得再完美，结果也必定会南辕北辙，给企业新增更多成本，带来更多问题。正所谓“天下本无事，庸人自扰之”。
实际上，绩效的核心价值是每个企业都需要关注的，其本质不是“做不做”，而是“如何做”。是追求简单还是追求完美，是追求有效的结果还是追求严密控制的过程，这些都需要一一澄清。
在我看来，最好的绩效管理就是员工无须扬鞭自奋蹄，组织机制实现自我更新和发展，即实现“无为而治”。请记住：“无为”只是手段，“而治”才是目的。具体落实到绩效管理者身上，最重要的任务是不要对他人工作妄加干涉，而是要适时引导，设计出一套有效可行的绩效增长运行机制。这样才能使员工实现自我约束、自我管理、自我激励，然后管理者充当教练的角色，辅导员工持续提升业绩。这就是最好的绩效管理。
三、考核小心得不偿失
一谈到考核，就会有很多业内人士津津乐道于制订量化指标。现实中，也确实有许多企业把考核指标弄得非常细致、丰富，甚至有的企业要求保洁员把马桶清洗到里面的水能喝的地步！
我们不得不承认，这些考核指标本身是没错的，但制订指标的人有没有考虑到以下几个问题。
首先，考核成本会不会很大？为此投入多少人力、物力和时间？投入与预期的回报是否成比例？
其次，这样的考核对被考核者是不是不尊重，有没有带来负面影响？被考核者会不会产生“不求无功，但求无过”的想法，甚至停止一切创新？
再次，会不会导致组织人人自危？如果考核导致员工间相互推诿扯皮、争权夺利，是否值得？
任何事物都有其两面性，我们需要一分为二地看问题。任何一种考核如果超过了组织和人的压力承受极限，必然产生报复性反弹。这就如同牛顿第三定律一样，任何一个作用力总伴随着方向相反的反作用力。
绩效考核的指标有没有必要量化呢？当然有。但量化一定要能实现，不要超越组织能力承受的极限。也就是说，考核指标必须张弛有度，起到鞭策作用，而不是成为枷锁，捆住员工手脚，让组织里的每个人不能动弹，不敢越雷池半步。因此，我们也不难发现，绩效考核指标设置一定要解决两个问题。
第一，是否所有的指标都可以量化？这个是能不能的问题。世间万物都蕴含了数理关系，如果你有兴趣，当然能够量化。
第二，是不是所有的指标都值得量化？这个是必要性的问题，也是问题的核心。企业组织不是搞研究，而是以组织目标为导向。那么，从这一点出发，很显然，如果值得量化的，我们就去做；如果不值得量化的，就没有必要花太多工夫去做。
四、聚焦关键点
企业与人一样，如果摆在面前的选择太多，反而很难作出选择。无怪乎有人说：“战略不是选择什么，而是放弃什么。”
一个企业80%的利润是由20%的客户提供的；80%的价值由20%的关键环节创造的；80%的业绩由20%的关键人才创造的……这就是著名的“二八定律”，所以企业必须集中精力做关键的事情。
追求“完美”的绩效考核没有错，但完美不是做加法，而是追求简单、有效。如果抛下这个前提，总是在做加法，方案看上去是“完美”了，但会带来越来越大的行动阻力：环节越来越多，人为的干扰因素越来越多，怎么能说是完美的考核方案呢？没有考虑到人的因素，那就不系统，那就不完美！
所以，我们说事无巨细的考核是最欠揍的绩效考核。这不仅需要调配更多的资源、花费更多的考核成本，还会使考核失去方向。无论被考核者还是考核者，都很难注意到所有的考核领域。
大处着眼，即要看到“面”甚至“立体”；小处着手，即从“点”上入手，一开始做就要聚焦。这样就能够集中注意力，在有限的、可供调配的资源范围内，在一定时间内集中精力解决重点问题，而不是简单地提炼关键业绩指标。
有的企业费了很大的周折，请咨询公司帮忙调查企业存在的绩效考核问题。一般来说，咨询公司先会给出几个放之四海皆准的问题，然后经过三番五次的研讨和修改，最后形成一套所谓的企业KPI指标库。但是企业不知是出于成本的商业利益考虑，还是有心无力，总会选择匆匆收场，以为这样做绩效考核就算完结了。
结果就是，我们对待那一堆指标库的态度跟工具书一样，使指标库彻底成了可有可无的摆设。
因此，要抓住关键中的关键，要根据具体情况实事求是地对待。就拿BSC（平衡积分卡）来说吧，我们需要在种种乱象中找到真正的关键。
别把工具当摆设
现在BSC很流行，被很多人顶礼膜拜，因为它提供了一种可持续发展的均衡思想。比如在战略执行层面上，它可以有效地兼顾短期和长期、财务和非财务考核指标间的平衡。可以说，BSC是一个很有效的工具，它不仅为企业经营提供了很好的思维视角，更能够帮助企业在一些关键领域设定可衡量的量化指标。
但BSC工具在实际应用时，却并不好用，处于“看上去很美，用起来不实际”的状态。这是为什么呢？因为每一家企业的具体情形都不一样，尤其对于一些缺乏管理基础的中小型企业来说，缺乏工作记录和基础信息，如何能达到BSC的考核要求呢？如果缺乏这些基础信息和准备工作，是不可能真正实现BSC考核的。如果硬要上马，那就是走形式，最后就成了一个个“烂尾楼”，既不能起到作用，还白白浪费了很多资源。
均衡不等于面面俱到
还有一些企业，直接把绩效考核往BSC上靠，中间缺少一座过渡的桥梁，这样希望一步到位就会欲速则不达。
我们看到，一些企业管理者不是从实践出发，而是从理论出发，把BSC细致分解到每一个辅助性岗位的每一条指标上去。这就是生搬硬套，完全是为了考核而考核，完全是用BSC四个维度编指标，并没有考虑考核指标的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是纸上谈兵，误人误企！
很多企业很重视市场和技术，却常常忽略基础性的管理。比如，财务管理、预算管理、流程管理等，这些都是支撑BSC成功实施的关键要素。客户和市场的不断变化，给中国企业制造了外部的动荡和很多不确定因素。基于此，怎能贸然把BSC往企业的绩效考核上生搬硬套呢？
竞争的本质不是平衡，而是不断地打破均衡。均衡是好，但竞争优势往往是在不均衡中产生的。对许多中小型企业来说，管理幅度和关注的领域都极其有限，所以必须把好钢用在刀刃上，根本不可能做到均衡。
利用BSC找关键
管理层的精力有限、企业可供调配的资源有限、管理的基础数据匮乏、能力更是有限，所以必须在关键领域提升关键人员的关键绩效。
绩效考核是企业绩效提升的有效手段，但如果不从系统的角度看待绩效问题，一味贪多，追求理论上的“完善”，就会物极必反，导致考核操作风险加大，效果大打折扣，甚至影响企业原本正常的健康运营！
那么，该如何找关键？这时候我们要懂得变通：只用BSC的考核维度，而不用BSC那些成熟的指标，以实现小、快、灵的应用，这就是成功。简而言之，如果你是一家基础管理很薄弱的小型企业，考核指标一定要从客户那里找，从价值链上找！要懂得变通和灵活，不要颇费周折地去找什么市场占有率、客户满意度之类的指标，因为这些既难收集数据，又耗费统计精力。等企业发展大了，流程规范了，管理器官健全了，这些指标自然就有了。
还有一点，就是针对微观层面的考核。比如对基层岗位和人员的考核，一定要抛弃均衡的思想，要简单、要抓住重点。如果这个岗位有一条考核指标能真正起作用，那就只用这一条指标。指标不在多寡，关键在于能否起效果。这样，你才能算是掌握了BSC的实施精髓。
抓住绩效的本质
一、绩效是什么
有一次，我在一家企业讲绩效管理的课程。课上我首先向学员抛出了一个问题：“我们口口声声说要改善绩效，那我想问问大家，绩效到底是什么啊？”
这时候，我听到有人小声嘀咕道：“这么简单的问题还用问吗？”在他看来，绩效就像每天饿了要吃饭、渴了要喝水一样简单，答案不仅是天然存在的，更是显而易见的。我就对学员们说：“请各位先好好思考一下，然后再回答不迟。”于是，我听到了以下各种答案：
绩效就是销售额；
绩效就是生产出合格的产品；
绩效就是把事情做好；
绩效就是做出业绩和效果；
绩效就是利润；
绩效就是一个持续改善的过程；
为何这么简单的问题，答案却如此千奇百怪？于是，我对学员说：“我不太关心你们的答案正确与否，而是惊讶你们有这么多不一致的答案。对于一个企业来说，员工在对绩效的认识上如此不一致，又怎么可能把绩效做好呢？”
有些问题看似简单，其实并不简单。在绩效这个问题上，没有绝对的标准答案，更不必把教科书上的条条框框往自己身上套。
鲁迅有一句很精辟的话：“一部《红楼梦》，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事……”为什么会出现这种情况？难道是有一千个读者就有一千个哈姆雷特？我们说管理一定要简单、有效，那得有个前提：大家有比较趋同的看法，否则就会陷入非常复杂而难以有效管理的境地。
一个组织对绩效的定义之所以出现不一致，是因为每个人都有各自的认知，而这些认知又不能纳入同一个认知体系之内。所以，必然会出现分歧，其根本原因在于：屁股决定脑袋。很多时候，组织中的人习惯于站在自己的立场看问题，其实这无异于盲人摸象，缺乏整体的“触觉”和眼光，容易把自己所摸到的、看到的一部分当作全部，当作事物的本质。
实际上，本质不是那么轻易能够摸到的。因为我们坐的位置不同，看问题的角度就会不同，得出的答案自然就会千差万别。每个人都有不同的经历、背景和知识结构，有着一套不同的行事指导理念，如果不能把这些差异捏合成组织的价值观，那么在具体行动上就很难做到统一调度，更难使员工能够真正自动自发地工作。
如此，绩效管理就会成为少数天才和精英才能做的事情。但是，天才和精英都是极少见的，而绝大多数人都是普通人，不可能长出三头六臂。那么，如何让普通人都能够进行自我绩效管理呢？这正是我们要深思的问题。
二、绩效管理模式大不同
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”虽说要想知道葡萄的味道，必须得亲自尝一尝，但有时候，我们必须站在事物之外来看问题，才会豁然开朗。由于我们都从属于一个个组织或团队，会养成从内部看问题的习惯，殊不知问题的答案往往在外部。
政府、学校和企业对绩效的定义是不同的。即使同属于企业组织，由于其企业所有人性质的不同，对绩效也有不同的定义。因此，我们不能把同一种绩效管理模式套用在不同性质的组织中，那样必将失败。
对于营利性组织来说，企业首先要关注的是经济绩效，即利润如何，销售额如何。也就是说，企业从存在那一天起，就必须创造经济绩效，否则，一个企业就无法存活，更别谈有什么发展了。
那么，反过来说，企业的绩效是否仅仅就是经济绩效呢？我觉得，绩效至少要从三个层面来定义。
1、企业整体层面
经济绩效最直观的表达形式就是财务数据，而财务数据反映的只是一种“过去式”，是对过去所做工作的反映。所以，在企业层面，定义绩效的首要关键就是提倡什么、反对什么。没有这种绩效文化明确落地，就很难使绩效真正做好、深入人心。
哪些钱能赚、哪些钱不能赚、哪些事该做、哪些事不该做，不仅取决于我们的认知水平，更取决于我们的态度。而态度的背后就是整个企业的核心价值观。所以，方向一定不能错！方向一错，再好的绩效管理技术，都必然适得其反。
2、团队层面
