以网吧为例，接到微软投诉的地方版权局要求当地网吧必须立即使用正版微软软件。而一套服务器操作系统Widows2003SERVER需要8200元，可涵盖10台电脑，另外90台电脑每台软件授权费用为230元。也就是说，一个有100台电脑规模的网吧，购买正版软件需要28900元。作为新兴产业，全国仅正规网吧就拥有350万台以上的电脑，而根据调查，这些电脑基本上都使用了盗版的Windows软件。而且，与其他行业不同的是，受到消费者使用习惯以及此类软件兼容性等问题的制约，网吧基本上不可能采用Linux操作系统，选择Windows几乎无法避免。仅此一项，微软的潜在收入就有10亿元之多。当然，网吧老板还可以通过购买品牌机的办法绕开盗版问题，因为品牌机都是预装微软正版软件的，而购买品牌机不需要另付正版软件使用费。但是，微软同样会从中获利，只是销售渠道略有不同而已。
中国软件企业为避免软件被盗版而转向受影响较小的专用软件、系统集成或技术服务领域，国产的通用系统软件、支撑软件和应用软件产品因此有不断萎缩的趋势。一些通用软件企业在遭受了长期的盗版打击后，逐渐被迫向定制软件市场转移，以躲避盗版的影响与消耗，最终导致因软件盗版问题使软件产业的整体结构出现失衡。据了解，国内生产办公软件WPS的金山公司曾经被认为是中国软件企业中最有实力与微软对抗的企业，然而面对盗版的巨大压力，尽管金山公司采取了降价等一系列措施，但是最终还是将发展重点转向了网络游戏软件，因为网络游戏软件的收入主要是通过用户玩游戏时的付费，而不是软件本身的销售，因此不存在盗版问题。
营销法则：调研与培训
要重新打造微软的营销大机器，重点是两个要素∶一是在客户调研的方法与实践上大规模投资，二是为公司新老营销人员提供全面的培训计划。最终目的就是在整个公司形成一种一致的“客户价值主张”。
法则解析：释放信息，互通有无
微软高层认为，提升公司的关系营销能力非常重要，这样做能够提高客户忠诚度，还能把微软已经很长的触角再延伸到新的市场去。同时他们也承认，要做到这一点仍然任重道远。2005年3月，首席执行官史蒂夫·鲍尔默在对新招聘的营销人员讲话时说：“我们的营销必须非常出色。现在我们做得还不够好，但是我们要努力做到最好。”
在微软登上软件至高宝座这些年里，往往是营销人员还没有投入太多前期工作，产品生产周期就已经快速地结束了。通常，设计人员开发出新的软件，兴致勃勃地打好包，确定每个软件可容忍的小瑕疵的数量，然后就扔给营销部，由着他们去做新产品发布会，组织促销活动。
鲍尔默对新员工说：“微软过去的营销做法就是，营销部做一次产品宣传促销活动，然后等着下一次的新产品发布，然后再做一次促销活动。”听上去挺可笑，但是他所传达的信息很清楚∶微软过去没有战略性地运用营销功能。
工程师们热切地希望了解客户，他们也承认，与营销部门合作是深刻了解客户需求的最好办法。负责服务器与工具营销的公司副总裁安蒂·里斯说：“在技术的不同领域有着许多增长机会。我们希望能够收放自如地抓住这些机会。”
微软过去一直很重视客户调研，但是工作重点更多是放在衡量产品和服务推出后的影响，而不是预测目标客户会如何使用产品与服务。例如，1997年发布会上推出的面向小企业客户的视窗小客户服务器，微软早期的营销活动是宣传这款产品的多功能性和它所能提供的生产能力。但是推广小组忽视了两个问题∶对目标客户来说该产品太高深了而不可能自己完成软件安装，因为这些目标客户都不是技术人员，而且产品的价格也太贵。
把诸多因素放在一起来看，公司那时进行的那种调研并没有实质的动因和有序的步骤。“我们过去的调研方法有些粗放，”微软集团营销部调研总监杰夫·汉森说，“任何一个有点冲劲和梦想的产品经理都可以做一个调研项目。这确实营造了一种活跃的氛围，但是却并不总是能推动公司做出重要的决策。”
现在公司启动了客户调研系统，该系统的重点是高管们所谓的“信息灵通调研”，即在产品交到客户手中之前，进行能够促成有关产品或定位决策的市场分析和客户需求分析。
汉森的团队开始开发这个调研体系的时候，首先向其他公司学习最佳实践方法。他们从宝洁请来了咨询师以及好几个银行和制药公司的代表来介绍他们各自的调研方法。之后，他们认识到他们的调研必须更有体系。
因此他们开发了“客户调研系统框架”。该框架包括专门用于正在研发中产品信息调研的三个要素，还包括了用已有产品衡量客户满意度的传统流程。每个要素都由一系列流程和方法支持。汉森说∶“有了这个框架，我们可以坐下来和各个业务部门积极深入地讨论调研究竟该做些什么。”
他们的讨论从汉森所谓的“关键问题”开始∶最大的机会在哪儿？你是否了解顾客的真实需求，而不仅是他们口头上说的？客户对你研究的产品原型反应如何？汉森说∶“这些问题的答案告诉我们，我们已解决了什么？哪些方面还有差距？”
用实实在在的客户数据作后盾，营销人员同开发人员讨论时更容易和他们统一意见。鲍尔默说∶“我们敦促营销人员与数据共生共存。我告诉他们要了解数据、消化数据、解析数据以形成自己的见解，并把这些见解融会到日常工作中去。”
公司的营销人员手中当然有大量数据可用，Microsoft.com网站已经成为公司关系营销的重点，每个月浏览数达1.18亿人次。全球的IT专业和开发人员每月至少访问一次该网站，没有任何其他的网站像微软这样能触及如此众多的受众。这是个惊人的资产。
然而，微软的客户调研工作远远超出了网络分析的范围。微软客户关系营销总经理约翰·卡翰说∶“这项工作以数据开始，以数据结束。但是要把正确的信息在恰当的时间传递给客户，其间还有许多细节。”除了收集到的网站上的数据，公司营销集团每年还要调查17，000名客户，衡量他们的满意度程度，追踪研究他们的行为。微软还投资人种学和预测分析学。卡翰说∶“我们要把客户口头表达的满意变为他们能真正体会得到的满意。”
调研的目的是分析所有客户细分群体，找出提高客户忠诚度和满意度的新方法。这可能是过去两年微软最大的变化。卡翰说，由于微软的客户满意度很有起色，客户满意度衡量标准已经和公司600名高管的酬薪挂钩了。
2002年春，客户组组建了新的培训部，名为微软营销专业人员开发部(MMPD)，主要负责提升员工的技能。MMPD请来咨询顾问，围绕八项核心能力制定了一个完整的培训课程，包括价值主张设计、市场细分及客户需求解析等。还创建了一个在线自我评估工具，供营销人员评估自己的各种能力。
培训部还与西北大学凯洛克管理学院和杜克大学合作创建了各种专业技能的培训和开发项目。只要是这两所高校的本科和研究生，如果被微软雇用，他们在工作的最初两年都必须参加一个每月两天的“营销领导征募”项目。这个项目相当于微软营销实践的“迷你MBA”课程。许多从其他公司跳槽来的营销人员都要参加微软校园为期两天的“新员工训练营”，学习微软的基本营销技能。
大部分经验丰富的营销经理们都如饥似渴地学习新技能。MMPD总监戴维·汉密尔顿说∶“我们的营销人员求知欲望极强。能力评估可能没有完全反映他们的能力，但是至少在评级方面还是比较客观的。”
微软与凯洛克管理学院合作，专门为这些老员工开发了培养八项能力的课程。西北大学凯洛克管理学院教授莫翰比尔·索内曾参与开发此课程。他说∶“他们用了一个经典营销技巧∶找到需求，找到满足需求还存在的差距，填补差距。我们则自后向前设计这个培训课程，发展这些非常特殊的能力。”
这个培训才刚开始渗透到微软庞大的营销组织的各个阶层。5，000名营销人员中只有12%的人接受了至少一项正式培训。汉密尔顿说∶“我们要把培训和开发能力更紧密地结合，以便使更多的人受益。”
客户调研系统和培训项目都到位之后，公司营销集团2004年6月开始了三个价值主张试点项目∶一个用于Exchange电邮服务器软件，一个用于新版视窗，还有一个用于尚未宣布的新办公软件。这些试点项目小组的工作已经表明，营销和设计两大部门合作默契，因此增加了试点产品在市场上成功的可能性。
在微软内部，一个新的行为准则已经被确定：gotomarket。但是要想从一个产品导向的公司变成客户导向的公司，微软面临的是整个系统的调整：包括研发、培训、营销以及绩效考核等各个环节。
因为微软正试着让自己显得更加温情，以此增加对业界的亲和力，增强与客户之间的情感纽带，这对微软而言无疑是全新的尝试，过去微软“很少跟客户这么亲密地打交道”。在此之前，微软的推广活动都是以产品发布为主。过去公司最大的强项就是产品，帮客户解决问题，新产品出来叫客户自己去适用，不太去管了。
很多公司将信息视作一种权力或者私有财产。与此相反，微软提倡一种“释放信息”的管理方式，它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都可以将自己目前的工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”，“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
微软人说“时间是金”，认为开会最容易浪费时间，微软“若非必要，绝不开会”。这并不表示微软不重视会议，相反，这个现象表明微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于有效地控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为，既然要开会就要好好地利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，议而不决的会议在微软是不受欢迎的。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界。
微软的“工作任意小时”是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想象的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。但是在微软，每个员工心里都绷着的一根弦：对自己工作的把握。一般企业总是设定时间卡、工作时数、上下班时间如早9晚5等，等于说花在办公室里的时间比工作更重要，这样反映出的并不是真实的工作效率。相反，微软的“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间研究得更加透彻。
“失败是成功之母”，微软的管理实践已验证了这句中国古话的正确性。当很多企业在还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了；当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经将其作为了实际工作的指导理念。微软的这种管理境界和管理哲学是很多企业所不及的，因此也是值得很多企业学习的。微软向每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至认为“没有失败说明工作没有努力”。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看作是走向成功的铺垫。在微软，只要遇到失败，接下来不是批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”地剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的直接作用就是促使人们去尝试新的实现可能，用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”
微软有3万多名正式员工，一万多人是做软件开发的，另一万人做营销，其他人分布在各管理职能部门和法律部门。微软一贯的资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多正式员工。所以，微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。
人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，它有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单等。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。
员工持有股权的方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能会遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题微软十几年前就遇到了。因此，要激励和鞭策“富翁们”自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。绩效管理体制的主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。微软的绩效管理体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群人于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
