因为：一宗产品（a）最后在家里安装起来花费的钱最少。（b）因为安装只需最起码的时间和技术，所以最后的费用才这么低。（c）制造商费用足够高，才能给承包商丰厚的利润。因为熟练的电工工资是非常高的，所以安装费用低就很不容易抵销高的制造商价格。还有，按照商业记账传统，承包商从安装费上赚不到什么钱。如果安装工不是他自己的熟练工，那样就更无利可图了。按照传统，承包商是靠把他所安装的产品的制造商价格增加一倍来赚钱的。应当是安装费最低，而产品上的标价最高，这对他来说才是最便宜的。如果价格就是价值的话，那么制造商价格高，对于电器承包商的价值就更大。
这看来也许是一种复杂的价格结构。但是我很少知道有其他的同样简单的价格结构。在美国汽车工业中，大部分新车是用交换一辆旧车的办法来出售的，因此汽车的“价格”实际上是制造商的新车价格，即第二手旧车和第三手旧车，第三手旧车和第四手旧车……之间的差价的经常变动的大致数目。因此用以旧换新的方式买一部车子，真正的价格就难以计算了。
这个问题可能是最重要的，但却最少被想到，原因之一是经营管理者总是自以为知道这个答案。在他们看来，价值就是他所定义的品质。可是，这永远是错误的答案。
十几岁的女孩，她们买鞋子最先考虑的价值是时髦。价格则是次要的，至于耐用就根本不予考虑了。几年之后，当这个小女孩变为年轻的母亲时，她所考虑的首先变成是耐用，其次是价格，舒适和合适；至于时髦则已不在考虑之列了。被一个十几岁的女孩评价最高的鞋，对年事稍长的姐姐可能毫无价值。
制造商称这种现象为非理性的行为。但我们的第一条规则是没有非理性的顾客。毫无例外的，顾客永远按他们的实际情形与环境很理性地行动。习惯上，追求时髦是一个十几岁女孩理性的行为，而其他需求——饮食，居住——仍由父母照料。对一个年轻的主妇而言，时髦已是可望不可及了。因为她必须控制预算，有一大堆的事要作，已经有了自己的男人，况且她再也不会每个周末外出了。
顾客从不购买产品本身。按定义，顾客买的是欲望和满足。他买的是使用价值。按定义，一个厂商不能制造使用价值，他只能制造和销售产品，因此厂商所考虑的品质往往对顾客而言一文不值。
一个公司的顾客太多了，所考虑的价值各不相同，因此顾客的价值观念只能由顾客自己来答复。管理人员不能凭空臆测——而应该有系统地从顾客本身寻求答案。
五、何时考虑我们的企业是什么
大部分的经营管理工作都在公司面临困难时才会想到“我们的企业是什么？”之类的问题。考虑这个问题往往有出奇的效果，有时甚至可以扭转乾坤，转败为胜——就像维尔在贝尔电话公司所做所为一样。
通用汽车公司的成功也是当公司在困难重重时考虑“我们的企业是什么？”而来。当阿尔弗雷德P·斯隆于1920年任通用公司总裁时，该公司正处于极端困难中，看来回生乏术了。可是由于斯隆对通用公司的定义和基于此定义发展出来的策略和组织结构，竟使得通用公司在不到3年就成为汽车业的领袖，并有极高的利润。
其实，等到企业陷入危机才考虑这个问题就和赌俄国轮盘没有两样，都是不负责的经营方法。这个问题早在企业初创时就应当考虑，尤其是有成长野心的企业。这种企业最好一开始就有个明确的企业理念。
另一个成功的例子是一家华尔街的商号。在60年代，它成为美国证券市场的领导者。DUT公司是三个初出商业学校校门的年轻人所创。但他们的公司在五六年内，于华尔街的排名晋升至第七名。然后，DLT便成为华尔街第一个公开发行股票的公司，开始使纽约的证券市场由私人俱乐部转变为服务机构。这是第一家致力于扩展华尔街所需资本的公司。DLT的创始人说：“我们的企业为新资本家、财团，即养老基金、互助基金等的投资者，提供财务服务、理财顾问和财务管理。”至I960年，这些基金已成为美国资本市场的主要投资者和引导私人储蓄进入资本市场的主要媒介。但是在DLT当时提出这个观念时却不为华尔街其他人士所赞同。
一个决定自己来做老板的人也许不必问：我的企业是什么？”假如他在自己车房里调配某种清洁剂并准备挨户推销，他只要知道他的清洁剂确有除锈的神效就好了。若有一天，他的产品大受欢迎，他必须雇人来调配药水，并开始销售，但他必须决定“我的企业是什么”。
最重要的是：当经营者注意到公司目标时，必须审慎地问：“我们的企业是什么？”这需要自律和责任。否则，必将失败和没落。
六、我们的企业将会成为什么样子
即使最成功的企业，如果不能对“我们的企业是什么？”作出最成功的答案也迟早要被淘汰掉。
维尔的答案维持了2/3个世纪，但到了I960年后期，他的答案显然不再适用；因为，此时电话系统已不再是维尔时代自然独占的情形了。各式各样长程通讯的方法很快地变为可行。同时，传统的定义电话为传递声音讯息的工具也变得很不妥当。因为以电话线传送资讯的方法迅速地被采用；声音、影像同时传送的可能性也愈来愈大。维尔当年为贝尔电话系统所做的简洁定义，于是再度面临考验。
1920年，当斯隆初为通用汽车公司总裁时，提出“什么是通用汽车企业？”的答案，也维持了相当久的时间，它一直持续到第二次世界大战和战后复兴。但到了1960年左右，斯隆先生退休，但尚健在，可是他的答案已变得不合时宜了。这时通用汽车公司并未重新考虑这个问题，因此，顾客的不满、社会的压力、政治的攻击接踵而至，以致不能继续成为世界汽车业的领袖。
很少有企业的业务的定义能维持30年或50年的。在正常的情况下，只能维持10年左右。
考虑“我们的企业是什么”时，通常还会考虑“将来会是怎么样？环境会不会对企业的特性、使命和目的有重大影响？”“我们如何将这些预测运用于企业理论、目的、策略、和工作的安排上。”
假定顾客、社会结构、技术没有太大的改变，在未来5年或10年内我们的市场会是多大？哪些因素能改变或破坏这种情形？这些趋势中最重要的一项，也是企业最少注意到的一项，就是人口结构和人口动力学。商人随着经济学者，传统地把各种人口统计假定为固定不变，在过去，这种假设尚可成立；因为除非有什么重大灾难，如战争、天灾等，否则人口改变得很慢。但是，现在不管是发展中或发达国家，人口都可能有很迅速的改变。
每一个发达国家在二次大战后10年都或多或少地有婴儿骤增的现象。年轻家庭普遍养育了比以前更多的孩子，而且孩子的年龄相差甚近。可是在再后几十年，婴儿的数目却显著减少了。发展中国家的出生率并非提高，但婴儿死亡率大为降低。换句话说，在25年中人口结构已有了重大的改变。例如，美国1950年人口最多的年龄是38至40岁，10年后人口最多的是17岁，到1980年是25岁，90年代最多是30到35岁。1945年以来，发达国家有教育爆炸的现象，在发展中国家则有人口大量向城市集中的现象。例如拉丁美洲国家的地域性人口结构显示，人口大多分布于城市而非乡村。
关于利用人口改变来创新，我们在前面已经讲过，这里要注意的是，人口改变对企业的作用在于需求的改变。企业当然要关心未来的需求，在此基础上的创新才能成为超越战略的基础。但是顾客未来的需求是什么呢？这可能连顾客自己也不能说明白。最通常的情况是当新产品摆在顾客面前，顾客才说：“对，这就是我想要的！”
索尼公司在这点上做得最为成功，从而在短短时间内发展为世界屈指可数的大企业。他们所做的只是多了一个步骤：“顾客未来的需求是什么？”对这种潜在需求的思考必须是基于对生产和消费者都相当熟悉。虽然相当难，但却又是必须的。
七、我们的企业应该是怎样
“我们的企业将会是什么样？”着眼于适应预期的改变，重点在修正、延续、发展目前已存在的企业。
但同时我们也需要考虑：“我们的企业应该是怎样？”有些什么现成或可创造的机会能改变我们的企业以达成企业的目的和任务？
1950年以前，IBM—直定义其企业就是资料处理，按当时的意思就是卡片和分卡机。当电脑出现时，IBM考虑了“我们的企业应该是怎么样”时，认为资料处理不再是打孔卡片，而是指电脑而言。可是当时IBM在电脑方面专门的技术极为缺乏。
假如企业不考虑这个问题的话，很容易失去许多重大的机会，美国的人寿保险业，向来定义其企业为提供美国家庭基本的投资和财务安全，在第二次世界大战期间，人寿保险的确是达成这个目的和使命的最好办法。然而自从第二次世界大战以后，大部分美国家庭的储蓄远超过适当的人寿保险所需的钱。同时，每一个人对膨胀都很敏感，尤其是在传统性、保守、安全的固定金额投资上。保险公司有着市场上良好的通路和销售组织。他们也拥有全国客户的名单，但是他们都很少想过：“我们的企业应该是怎么样？”结果人寿保险业渐渐地没落了。第二次世界大战以前人寿保险是中产阶级除了家庭用品外第二大项的投资，如今已变为次要，第三位或第四位了，甚至其地位仍在继续下降中，新的储蓄不再投入人寿保险，而投入了互助基金和养老基金。
除了社会经济，市场的改变外，创新也是考虑“我们的企业应该是什么”时所不可少的要素。由于创新造成企业性质的改变，这个大家都很清楚，无需多加解释。所有工程和化学方面的主要企业大多在不断地创新中成长为新的企业。近10年来，在世界贸易上大有作为的欧洲美元并不是美国的商业银行发明的，但他们很快地看出其有效性并成功地运用了欧洲美元为国际通货，这是跨国银行业快速成长的主因。
从考虑“我们的企业是什么”进而考虑“我们的企业应该是什么”的一个特殊而重要的原因是企业的规模问题。如果一个大企业没有进行这样的思考，那几乎可以肯定这个企业将会出现混乱。
进行新的工作需要事先详加计划，同样重要的，陈旧的，不能达成企业使命和目的，无助于满足顾客的东西要有计划地加以淘汰。
决定我们的企业是什么？将会是什么？应该是什么？最重要的步骤是有系统地分析现有的产品，制造过程，市场，最后的使用、分配渠道等问题，研究这些事项是不是可行？以后是否仍然可行？对顾客是否仍有价值？它们是否仍适合人口、市场、技术与经济的实际情况？如果不是的话，该如何有计划地加以淘汰——或至少不再投入更多的资金与精力。除非仔细地考虑这个问题，除非管理真是依据这个问题的答案而采取行动，否则“我们的企业是什么？将是什么？应是什么”的定义无异于空言，所有的精力都花在检讨，护卫昨天，再也没有多余的精力、资源来善用今天，更不用说明天了。
有计划的新陈代谢是通用公司采用的系统性政策，也是索尼公司成功的秘诀，更是INTEL公司的杀手锏。大部分公司的长期计划着重于“我们的企业将会是什么？”通用电气公司则不是这样，它着重于“我们的企业应该是什么？”然而通用电气公司的计划并非源于“我们该有什么新的作为？”而是“应该淘汰那些现有的产品线与业务？”和“我们该撤回和减少哪些业务？”给企业下定义的目的和使命是件很难、很痛苦的事，但只有这样做，才能订出企业的目标和策略，才能集中所有的资源全力以赴，也只有这样才能使企业管理成功。
