指挥方式对于指挥的效果有不同的影响，采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓着的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
如果一个管理者在指挥的过程中能够真正做到严肃有效，那么很自然的便在员工的心目中树立起了权威的形象，这点儿“手腕”在管理员工的过程中必不可少。
6.不要轻易对员工做出让步
有的员工很难驾驭，且行为非常极端，会做出一些有损公司形象和利益的事情，管理这样的员工，管理者更要有点“手腕”，不能轻易对他们做出让步，否则他们只会得寸进尺。
1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。公司总裁盛田昭夫去处理这次罢工事件。他明确地指出，工会要求只雇佣他们的会员是很不公平的。他说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为。别人也完全有权利组织新的工会。那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。
工会知道公司在5月7日举行庆祝活动，于是声称要在当天实行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。可是盛田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。
盛田的态度非常强硬，与工会进行了多次谈判，但是结果毫无进展。由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定盛田只是想吓唬人，最终还是会妥协，并答应他们的要求。
随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实盛田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议，于是工会头头愤愤离去。
在索尼公司成立15周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼。街上站满了这个工会的会员。他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会打出支持公司的旗号。几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。盛田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。
在整个谈判过程中，公司全体经理都日夜守候在这幢大楼里。直到前一天晚上，他们才给300名嘉宾一一打了电话，告知庆典地点改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相等平平安安地出席了庆祝大会，整个庆祝活动办得非常成功。当罢工者发现自己受骗时，他们已出尽洋相，无法挽回面子了。
盛田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会(有时，它仍然很难对付)。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。
领导者与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这并不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向部下屈服。
有时属下提出的意见和要求，有它们的局限性和片面性。有的在实际情况下根本行不通，如果管理者让步了，不仅会造成管理者“软弱可欺”的形象，更会给企业造成巨大的损害。更会养成部下“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的习惯，而使企业家丧失应有的原则，局面会愈加难以控制。
7.以自己的工作热情感染员工
领导者对工作的狂热，会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。这也正是管理员工的“手腕”之所在。
热情使人产生成就，也会感染别人，优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。
盖茨在微软公司的权威形象不用多说，很多人都知道。这主要是源于他在微软公司内部营造出的一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给予员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，加以鼓励，给予员工很大的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛来。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
也因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。
归结起来，公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要动因有：
(1)工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
(2)在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。
(3)同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看的。
因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。
可以这样说盖茨是一个很“手腕”的管理者，这里所谓的“手腕”主要是指他是一个手段高明的人，他在管理员工的过程中以自己的工作热情感染着每一位员工，这样他既树立了好的形象，同时也为员工做出了榜样。
8.用优秀的个人品质树立威信
英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个领导人所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击，他们和军队一起分担风险。
经营公司的危险听起来跟打仗-样多，基甘的观点对于每-个领导者来说都是有用的。在生意场上也要灵活运用这5种领导品质：
(1)表现出你对下属的关心。你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话。你应该以朋友的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。
从某种角度来看，这意味着你要允许公司里有价值的职员用公费去度假，或者允许他带着妻子一起去出差，或者同意把你的海滨公寓借给员工度周末，从另一种角度来看，这意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一般的经济常识。几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机。那些雄心勃勃的年轻领导者坚决要求他解雇几个跟随他20多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。
那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他确实下不了决心把这些忠心耿耿地跟了他这么多年的老下属们一脚踹掉。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家走出了公司的低谷。
通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。
(2)准确的为员工描绘宏伟蓝图。你必须能够准确的向下属传达你的意思。作为一个领头人，你应该给你的员工们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”
