成本是硬实力，削减成本是软实力，创新成本是削减成本的最高形态。以提高劳动效率、节省各种支出等传统的“加减法”来削减成本，只是对粗放管理的一个约束，虽有潜力，但空间有限，“挤”出的收益也越来越少。成本是支撑价值的根本，而最根本的削减成本的方法是注入创意，在工艺改进、技术升级、价值创新上着力。尽管这是个难点，但只要有所突破，就会取得长期、显著的效果，赢得至少三到五年的发展机会。
1.消化成本，改进工艺流程
原材料价格持续上涨，造成企业固定成本绝对上升；市场萎缩，产品价格下跌，同样也使企业成本相对上升。企业应对的策略是：反向深耕、勤练内功、抓好技术改造、改进工艺、控制生产成本；眼睛盯住市场，工夫下在现场，把外部成本压力传递到生产内部，化为推动工艺技术进步的动力，通过改进工艺流程，优化工作程序，将各种损耗和消耗降到最低。
海绵一样的工艺线
在全球危机的大背景下，企业硬实力普遍受挫，企业能否抬起头来挺过难关，取决于企业是否具备软实力素质。按照企业未来生存管理思想，如果企业被硬实力困扰，举步维艰，说明企业正处于求生存的基本阶段，这个时候企业主要靠创新、挖潜、改进、变革等构成软实力的内在行动维持生计。尽管这些内在行动是惨淡的外部环境逼出来的，只要企业把握得好，不但能渡过基本生存关，同时也在渐渐生成企业的核心生存力，为企业未来生存做准备。
“福兮祸所伏，祸兮福所倚”，客观地说，原料价格的波动也能起到一种调节企业发展的作用，会逼迫企业进行改造和调整。当原料价格适中或下落时，企业会目光向外，市场扩张成为焦点；当原料价格上涨时，企业目光向内，内部挖掘就成为企业关注的焦点。所以，把原料波动比喻成一杯苦药，企业不得不喝，但喝后可能会发现，由于药力的作用，企业的“病”好了，自身素质提高了。
对于生产制造企业来说，工艺线就像一条绵延不息的河流，将企业内部每个工作环节、每个工作细节的劳动成果汇聚在一块，最终形成走向市场的目标产品。涨价的原材料送上工艺线之后，其增加的成本要靠后续的工艺流程来消化。就像自来水厂，从江河中取来的水，要通过净化、消毒等众多工序的处理，才能供给千家万户使用。工艺生产是通过一定的工艺技术对原材料进行整合、创造，同样，如何消化成本，也是一个工艺整合、创造的过程。就像水渠，由于年久失修，有的地方可能堵塞造成流动不畅，有的地方可能出现漏洞造成水资源流失，有的地方可能污染造成影响水质。消化成本的关键无非是两个字：一是“提”，就是提高资源的利用率、提高生产效率；二是“降”，就是降低投入、降低损耗。围绕这两个字，生产中的每个工艺点、每个工序环节、每个工作细节，都大有削减成本文章可做。
如何通过工艺改进，达到消化成本的目的？有家工厂的涂装生产线设计于1992年，工艺路线是本色漆或金属漆，单色工艺路线，而工厂现采用的是套色漆工艺（即双色面漆），现有产品工艺路线与原有的工艺路线相比要复杂得多。面对技术困难，只有通过创新、改进，才能在设备工艺落后的情况下，完善现行工艺路线，保证生产节拍，确保工厂产品按时交货，从而达到降低成本的目的。
在工艺生产线上，成本按流程要求分散而有序分布，按市场要求，成本能否再降，取决于工艺技术的成熟程度。如果工艺技术还只是探索改进阶段，成本的降幅与工艺技术的提升成正比；如果工艺技术已相当成熟，也就是说，目前的生产条件决定成本没有多大的削减余地了，这时候，工艺成本的降低取决于工艺技术的创新或转型。举个例子，现在空调产业技术相当成熟，很多空调生产企业都面临成本压力，这就迫使企业必须寻求差异化，必须融入价值创新，并通过技术创新来实现。正如奥克斯空调公司总工程师朱建军所说，“空调行业竞争激烈，要消化成本上涨，最核心的还是技术创新，因为它不仅可以创造价值和用户新的利益点，而且可以创造差异化。”
奥克斯空调消化成本上涨因素，主要是通过技术创新来实现的。比如，它们研发的铝替代铜的新材料替代技术，铝可以用不同的配方来做，而且导热和强度都不错，可以满足市场的不同要求。尽管铝的很多性能还待开发，但铝替代铜材料的技术创新能为企业降低成本取得极大突破。
工艺技术创新是一个由粗到细的渐进过程。当市场压力不太大，现有的成本水平还足以维持企业生存的利润空间时，企业一般不会花太多的精力关注生产细节。一旦大家的技术差距日趋拉近，也就是大家都在以相同的技术争夺同一块价值蛋糕时，这样成本降低的空间就不是很大了，在关键技术还没有获得突破之前，企业都只能靠自己的生产管理功夫来深挖微观利润。实际上，这就是精细化管理，按照这一思想所进行的精益化流程设计也是一种技术创新。比如，空调在流程设计时采用粗细铜管，价格就不一样。奥克斯空调做过外机冷气片型的模具更改，从粗管径改成细管径，内外排的配合做得更好，仅这项技术创新每台机子的平均成本就降低了70元。
我把工艺生产线比作削减成本的海绵，就因为成本主要集中在产品价值的形成阶段，即以工艺生产线为经纬载体的物料加工过程，按照“成本在现场、利润在市场”的原则，当产品具备一定的价值，却不能在市场上获得理想的利润，企业就有生存压力，就必须重新审视产品价值的成本构成，理清是哪些消耗吞噬了产品价值的利润。这时候，工艺线在市场压力的倒逼下就变成了可不断再塑的柔性海绵了。你只要用力挤一下，就有水渗出，这多余的水就是企业实实在在的价值利润。
以能源消耗为例，随着全球能源消耗问题的日益突出，以及世界各国的绿色消费和环保意识的不断增强，许多国家相继出台有关能源的法规和标准，通过实施能效标签制度以限制高能耗产品的使用，并在国际贸易中将能效标签作为一种新型的贸易壁垒来使用。美国修订的《器具标签法规》中就提出了一个非常先进并且科学的技术指标，那就是“能效”，而国内许多企业的观念还停留在“能耗”上。一个“效”和一个“耗”，就反映了我国与发达国家在经济发展水平上和质量上的差距。“效”体现了能源利用的价值创造，是集约型经济；而“耗”是传统意义上的能源消耗，是粗放型经济。如果我们不能从消耗的圈子中跳出来，我们的经济发展是难以实现质的转变的。如果国内家电企业都能按《器具标签法规》的要求，对产品工艺线进行改进，不仅我们的家电产品能够在国际市场上畅通无阻，同时还可以拿回本应属于我们的产品价值利润。当然，降低能源消耗，这样的改进属于本质性的技术创新，是需要付出足够甚至巨大成本的，但从长远看，这个成本也是在为企业、为环境、为社会创造价值。
美国修订《器具标签法规》对我国家电业是一个巨大压力，迫使我国家电业必须走内涵发展、结构升级之路。老产品的改进和新产品的开发，不能简单地满足于安全、性能、外观等因素，更重要的是要将整个产品生命周期耗能的大小、对环境的污染程度、对自然资源的影响都要考虑进去。这对国内企业技术水平和科技创新提出了更高的要求。
按照新的能耗标准，企业该如何来努力挤好工艺线这块海绵？奥克斯是通过引入新设备和改进工艺来解决的。比如，通过引入先进设备，提高换热器的换热效率来提升产品性能，促使生产成本降低。在焊接技术方面，原来用氧炔液、煤气或天然气等，现在用超声波技术等，工艺改进就可减少能耗。而采用R410a绿色节能技术用在高端机型上，能节能20%～30%。另外，通过提高生产效率来降低成本，生产过程更多地运用自动化。比如，同样一条生产线，一分钟出四台与一分钟出两台，能耗差不多，但平分到单台上，能耗就降低不少。这样，生产效率提高了，能耗减少了，人力成本也降低了。
成本有限，改进无限
企业软实力是一种优良素质的持续体现，而不仅仅是一次或几次改良行动。企业要保持持续的低成本优势，就需要持续的创新与改进来支撑。工艺线虽然纵横交错，但工艺过程的每个细节都是可以不断完善和改进的。正如管理大师彼得·德鲁克所说，行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。意思是讲，一个企业要创新，必须加强对细节的关注。在激烈的市场竞争中，谁关注细节，谁就把握了创新之源，也就在竞争中抢占了先机。
一向以创新意识著称的海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例数不胜数，每年仅公司内以员工命名的小发明和小创造就有几十项之多，并且这些创新已在企业中发挥着越来越明显的作用。
瑞典山特维克公司是一家有着150多年历史的生产型企业，其生产的切削刀具、矿山工程机械、特殊医疗器械等不但在全球占有很大的市场份额，而且还能够满足客户不断追求生产效率改进的要求，这主要依靠其生产工人在具体操作环节的创新。
在山特维克瑞典GIMO的刀具生产工厂，有员工在生产刀具过程中发现：原来需要人工修边的工艺经过细微的改变，便可以把修边这个程序直接在机器里完成，这样做不但可以提高生产效率，而且由于减少了人工环节，生产出来的刀具更加标准化。创新委员会立即立项反复测试该程序，在确定程序可行的基础上，在测试中计算出该程序实施以后可能节约的人工成本，并计算此程序生产可以为生产环节节约多少时间，把在这些节约下来的时间内所消耗的平均成本，作为该项创新为公司带来的收益。经过多次测试，创新委员会基本确定该程序可以在同类其他生产环节进行推广。改进这个程序的员工得到了55000欧元的奖励，奖励的数额就是创新委员会测算的节约下来的时间内消耗的平均成本，也就是此项创新为公司带来的收益。
盖尔太平洋是一家以生产户外遮阳设备为主的外资企业，高密度聚乙烯（HDPE）、钢管、铝材等是最主要的原材料。受国际原油价格波动影响，高密度聚乙烯的价格从过去的13000美元/吨涨到了19200美元/吨，钢材价格也翻了一番。该公司认为，原材料价格上涨是国际大环境，企业无法控制，他们能做到的就是在生产过程中尽可能节省原材料，减少不必要的浪费。
以前，用来缠绕高密度聚乙烯膜的膜卷是固定尺寸的，分成不同的规格，有时候在裁剪的过程中，很多多余的材料会被剪掉，不能再次使用。比如，由于手头上只有60厘米的膜卷，而膜有75厘米，多余的15厘米就要被裁掉，成为报损料，这样一来就造成了原材料的浪费。
针对这一情况，公司技术人员动起了脑筋。他们通过技术改造，把原来的固定膜卷换成了变动的膜卷，可根据需要调整膜卷的宽度，需要多宽就调整多宽，原来浪费掉的材料也得到了利用。公司给这一技术起名为“变动宽度膜卷生产工艺”，通过这一工艺，不仅提高了原材料的利用率，也把原来多个规格的膜卷整合成了一个，用一个膜卷就能代替其他所有膜卷，可谓一举两得。
一个小小的工艺改进，就把公司的原材料报损率降低2%。该公司认为，如果每个员工都能把企业的成本控制当成是自己的职责，千方百计地降低成本，那么再大的危机也能度过。
原材料价格不断上涨导致生产成本提高，这是近几年许多生产企业普遍遇到的难题。为破解这一难题，是把涨价因素转移到下游企业直至最终用户，还是依靠科学技术降低生产成本？始终坚持“与客户互惠互利、双赢共进”的精工科技选择了后者。
面对钢材等主要原材料价格大幅上涨这一客观因素，精工科技充分发挥自身积累的技术优势，通过技术进步，采取改进产品生产工艺，提高技术水平，开发高附加值产品，形成具有自主知识产权的核心技术。比如，对压型板机等系列主导产品的辊轮等关键部件进行大胆技术创新，将该机传统的双面配辊法改为单面配辊法的空心成型法，不仅克服了以往系列压型板机在压型过程中，因为速度不均匀，内损过大引起的板面不平整、油漆刮伤、电机功率损耗大等缺点，还节省了材料，提高了劳动生产率，缩短了交货周期，而且使以前一些可望而不可即的高波、多波、怪波等板形的成型难度有了明显改善。最新试制成功并销往法国的HG-250型压型板机表明，采用这一方法，仅原材料成本就直接下降30%。
日本的汽车为什么能够雄霸世界汽车市场？其中一个重要的原因就是日本企业重视从各种细节入手，全面提高汽车的质量。而这个又得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理的PDCA循环（又称“戴明环”）上。
●计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
●执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
●检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
●处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
对企业来说，市场压力不是一时爆发的，而是日渐积累形成的；不是市场与企业唱“对台戏”，而是提醒企业要保持创新的步伐，做到与市场同步。创新是这个世界惟一不变的法则，也是企业软实力的核心内容。成本是硬实力，消化、削减成本则体现了企业的软实力，只有持续的创新才是企业最根本的削减成本之道。
与创新含义相似的做法，有改良、改进、变革、突破、颠覆，等等。市场压力的传递是持续渐进的，在一般情况下，以成本为主导的市场压力传递与企业的持续创新成反比，按照企业软实力理论，企业能持续做到价值创新，来自市场的成本压力几乎是零，因为价值创新跳出了硬实力竞争的圈子，独领市场风骚，只有收获利润没有成本顾虑。而缺乏软实力的企业，就会时时为成本压力困扰，举步维艰，惨淡经营。这样的企业，不是没创新，关键是没有一个全面、持续的创新系统；也不是不能创新，关键的是仅仅为简单的竞争而创新，就是为降成本而降成本，是市场逼出来的被动创新，而不是主动的价值创新。
