按我的观察，一旦企业感受到来自市场的成本危机，就说明这样的企业平时缺乏持续改进，因此，成本压力下的生存危机某种程度上体现了企业的“创新危机”。像英特尔、IBM、微软、杜邦这些世界顶尖企业，为什么能长期兴盛不衰？就是它们善于使企业长期处于一种危机经营状态，即使市场没有危机，它们也想方设法为自己制造危机，逼迫自己创新不懈，进步不已。正是这种主动创新意识，企业才能在市场中经受住各种风浪，即使遭遇现在的经济冬天，也无损皮毛，稳赢利润。在国内企业中，张瑞敏“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机意识，成为海尔的创新之魂；任正非告诫员工不要忘了“华为的冬天”的盛世危言，成为华为软实力的集中体现。综观所有优秀企业，在外人看来之所以没有危机如履平地，主要是它们心中都时刻装载着一座危机定时钟，总在驱动自己以如履薄冰的态度持续改进、不断创新。
经济的冬天已迫使企业走上了削减成本之路，如何将危机转化为企业的勃勃生机，根本上是要把握住削减成本之道。就是要从现在开始，企业就要逼迫自己走上一条持续创新之路，让成本为价值服务，让市场成为企业的利润池。
随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。创新与效率的平衡，按照企业软实力理论，就是1度创新与360度创新的统一。
单个看1度创新，完全符合企业软实力“金字塔”正立与倒立的要求，1度创新更多地表现为单兵种作战，立足于一隅，造成资源和精力分散，也就是1度创新所需要的资源削弱360度系统创新所需要的资源，使创新链条无法整体协同。动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板的两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。
由于研发网络维持成本很高而效率却不尽如人意，现在一些企业进退维谷。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业只有两条出路：削减成本和提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原来的17%降到14.5%。
2.替代成本，开发廉价原料
高成本时代既要保持企业利润又要保证产品价格稳定，一旦找到替代材料就找到了降低成本的良方。成本压力之所以成为发展动力，一方面，当某种资源要素成本增加，对其需求形成抑制，企业将减少消耗和浪费以降低成本；另一方面，它又激励企业不断开发替代品和采用资源使用效率更高的新技术，从而淘汰高能耗、高物耗、高污染的产业。
紧急寻找新的替代品
开发廉价替代原材料，是最根本的削减成本的方法。因为开发融入了创新，某种程度也体现了企业软实力，把新材料的价值传递到现有产品上，就变成了产品的新价值，因而企业能抵御市场风险，持续经营自己的产品。不过，对大多数中小企业来说，由于自身实力不够，新材料的开发很难独自完成，但为了维持自身的生存，在市场逆转的形势下，不得不从外部紧急寻找新的替代品。
当塑料价格涨势猛烈的时候，众多下游厂家叫苦不迭，比如，作为塑料消耗大户的玩具和文具生产企业，就受到不小的影响。由于行业竞争激烈，即使塑料价格高涨，厂家也暂时不会盲目抬高产品售价。
塑料价格的上升，给玩具生产企业带来了成本压力。为了减轻压力，宁波一些厂家就调整生产计划，尽量压缩塑料玩具的生产规模，想办法改用其他替代原料。文具厂商认为，塑料价格的上涨，对文具生产厂家会产生成本压力，但市场对文具用品的需求，则会决定到底哪种文具畅销。另一方面，生产商一旦发现原材料价格超出成本预算，会立即寻找其他替代品，以降低成本。
在成本高压的环境下，企业如果能迅速找到缓解成本压力的替代材料，那是最好不过的事。但事物的戏剧性就是这样：你越是着急越难如愿，简单的问题也会变得复杂；越是急着解决问题越难解决问题，也越容易出问题。正所谓，平时不烧香，临时抱佛脚。关键是现在很多企业根本还抱不到“佛脚”。
英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：
在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而死亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
当人们在讨论这个问题时，他们面临的是无论选择哪一位科学家，都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案自然也是最令人信服的。
气球即将坠毁，人的生命安全面临最大的威胁，如果这个生存的根本问题不迅速解决，谈环保、核子、粮食等问题均是毫无意义的。我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落，科学家的生命安全得到充分保障的情况下，再讨论其他的事情才会有意义。
寻找替代材料尽管可从根本上消化成本，但在没找到新材料之前，企业必须有预案应对。当然，对有准备的企业来说这应该不是问题。1992年，尹明善不顾家人反对，以55岁“高龄”重新开始创业。他一上来便将创业核心直接指向了摩托车发动机。在此之前，他对摩托车市场一无所知。当时重庆有“嘉陵”和“建设”两大摩托车品牌。他决心“背靠大树”。经考察，他指示手下将建设集团维修部的发动机配件买过来，自己装配成发动机再卖出去，成本仅1400元，而卖价则高达1998元。为防建设集团察觉，“诡计多端”的他还指示下属化整为零，今天买这部分的零件，明天买那一部分的零件，同时指示下属仔细研究哪些配件是通用并且容易买到的；哪些零件是非建设集团不可的，然后积极联系配套厂家，设计替代用品。几个月后，等建设集团察觉，下令一个零件也不许卖给他时，他的替代品已经开发出来。他从摩托车行业掘的第一桶金便达百万元。2008年，他的身价为30.9亿元，列2008年《福布斯》中国富豪榜第110位。
危急时刻，讲道理可能是苍白的，重要的是如何帮企业迅速渡过难关。当务之急，生存是企业第一要务，而如何降低成本就是企业急需解决的问题。拿家电产品来说，一边是原材料价格上涨带来的成本增加，另一边是市场竞争日益白热化，价格战此消彼长，家电产品不仅难以随着原材料价格上涨而一路跟进，相反还要迎合市场竞争的需要不断降低价格。在价格竞争的双重重压之下，家电业的利润越来越小。为了摆脱困境，许多企业和研究机构纷纷加快了替代材料的研制和使用步伐。
对于家电材料替代技术的运用，不论是生产商还是消费者，其实最为关心的是目前的技术是否成熟，替代材料是否能够保证产品质量。这不仅直接关系到消费者对采用此技术的产品的认可程度，还关系到材料替代技术能否健康永续发展。
家电材料替代研究最早是在铜的方面，主要是在空调上使用铜铝连接管替代铜管，目前这种铜铝连接管已经在海信、海尔、格力、志高、奥克斯、新科等多数空调企业的产品上批量使用，主要集中在1匹至1.5匹的小机型上。中国家电研究院检测了多个使用了铜铝连接管的空调品牌，发现质量都很可靠，证明替代技术已经日趋成熟。
海信等企业从2002年开始进行新材料替代的研究工作，经过防腐蚀、防渗漏、抗压、焊接试验等一系列长期的可靠性研究之后，证明铜铝连接管完全具备与铜管一样的工作性能和使用寿命，在实际使用当中不存在任何问题。海信等企业于是也从2006年开始将铜铝连接管用于其相关产品中，从市场的反应来看，没有任何不良报告，从而证明铜铝替代技术是一项成熟的技术。
更为先进的铜替代技术是铜铝复合管技术。2007年6月10日，铜铝复合管技术通过了专家鉴定，这是有史以来中国金属管材行业的第一个世界原创。后经过多家空调企业共计万余台空调的实际装机使用，结果显示：铜铝复合管不仅成功地实现了铜铝之间的冶金结合，而且单管能效比要比原铜管高出39.2%，实际应用中能效比也提高了5%以上，同时减少了80%的铜消耗。此外，另一项空调换热器替代方案——铝制平行流换热器，已经由三花制冷集团和丹佛斯集团合资建厂生产。采用铝制平行流换热器的空调，不仅可以大大降低成本，能效也可以大大提高，惟一的缺陷是该产品无法用于制热，只能用在制冷空调上。
如今，钢铁生产进入高成本时代，对于高价钢铁的消费需求，除了压缩利润或转移成本外，下级产品生产商正在积极寻找其替代品，以减少企业生产成本。早在2005年，******出台的《钢铁产业发展政策》中的第三十三条就明确规定：鼓励研究、开发和使用高性能、低成本、低消耗的新型材料，以替代钢材。现今替代钢材的材料数量相当多，主要还是取决于价格因素。比如，用塑料、铝、木材等替代钢材已经成为常态。从目前来看，替代性的新型材料还受到诸多掣肘，有待于进一步发展完善。
家电企业和钢铁公司共同开发新产品，可达到降低钢材采购成本的目的，钢铁公司也可以借杭开发高端产品，从而优化产品结构。众所周知，国内生产的钢材比进口钢材价格低廉，而与此相对的是部分家电用钢仍需进口。与日本相比，我国取向电工板还低5个牌号，尤其是还不能生产薄规格的低铁损高牌号。冷轧无取向的高牌号电工钢生产质量不够稳定。高档冰箱侧板（厚0.5mm以下、宽1300mm以上）尚不能生产，主要从靠进口。冰箱用PVC（聚氯乙烯）覆膜板，国内可供规格有限，不少规格同样需要进口。洗衣机侧板，国内还不能按双倍尺寸生产。电镀锌基板（0.5mm～1.6mm），国内产量少，资源不足，只有靠进口解决。阴罩带钢，国内刚刚起步，还未实现大规模生产，大部分仍靠日本、德国供应。
2007年年底，攀钢和长虹成立了“攀钢长虹家电钢板联合实验室”，其研究方向主要是家电钢板成形性能的测试与研究、家电部件成形过程的计算机仿真分析、家电钢板腐蚀性能研究等，不仅有利于提高长虹家电产品的性价比，缩短新产品开发周期，而且可以帮助攀钢进行产品升级，从而更深入地了解客户的需求。
成本决定替代品成败
材料创新也是一种产品创新，是经济发展的大趋势。但是，任何创新都是要支付成本的，开发新材料不光需要足够的开发成本，新材料的应用成本更是企业回收投资、获取利润的关键。如果新材料开发成功后，在推广应用上却遇到了巨大的成本障碍，从根本上讲，这种新材料无论技术上怎么先进，都是不符合企业经济意图的。
宜家的研发体系采取的做法是，首先确定价格，设计师在设计产品之前就要先为该产品设定比较低的销售价格，然后再寻求能够以在该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合而为一。
宜家一直坚持自己设计所有产品并且拥有其专利，每次新产品设计，100多名设计师的竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”上，这甚至包括是否多用了一颗螺丝钉。比如，邦格杯子的设计者——产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到的价钱。这就意味着，价格必须低得惊人——只有5瑞典克朗（相当于5.71元人民币）。也就是说，在设计新型杯子之前，宜家就确定了这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
设定价格以后，宜家就开始寻求实现这个价格底线目标的方法。寻找尽可能低廉并且质量可靠的原材料以及尽可能简单的工艺和尽可能低的运输成本等。于是，相关女设计师和供应商们一起把杯子的颜色分别选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些颜色的色料与其他颜色（如红色）的色料相比，有成本优势。
而为了在储运、生产等方面节约成本，设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样不仅节省了生产时间，而且节约了成本。
但这样仍然不够，宜家对降低成本的追求是近乎苛刻的。宜家后来又对邦格杯子重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯子把手的形状也有了改进，可以更方便地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及客户家中碗橱内占用的空间。总之一句话，新型杯子进一步降低了成本。
随着塑料袋的禁用，人们更关注一些新型纤维和环保可降解材料。2006年7月，浙江宁波城区8个菜市场推广可降解塑料包装袋，这种塑料袋埋在地里只要三四个月就能完全降解。2007年，上海超市开始尝试使用一种由玉米淀粉等天然高分子植物材料制成的环保塑料袋。这种纤维丢弃后经过半年时间，通过日晒变黄、变脆，最后变成碎片后腐化，并能被土壤中的微生物吸收。有专家建议，最好选择成本低、原材料普遍、工艺简单、产量高的纤维来替代目前的塑料，因为新型纤维由于原材料有限且成本高，不适合普及运用。
