引子
当公司规模大了，如何让部门感受到协同作战的乐趣？如何平衡信任和怀疑？如何用价值观引导内部的合纵连横？
2010年3月18日在投资交流会演讲
2010年3月中旬，阿里巴巴召开战略投资Portfolio公司交流会。本文是交流会最后一天马云作的现场演讲，谈及阿里巴巴的理念及管理方式。“我允许自己犯错误，我允许团队犯更多错误。由于允许自己可以犯错误，做事情就会轻松起来。什么叫创新，就是认真地玩。很认真地玩的时候，就在创新，创新必须是放松的。”各位，学习的时间最好是三天，以前我觉得学习最好是用星期六、星期天，但后来觉得你真认为学习重要的话，就应该把上班时间留下来学习。
第二个，学习的时候你担心公司要瘫下来的话，你更要来学习。
我在北京待了一个半月没回到公司。有时候很奇怪，最重要的决定往往是在路上做的决定，往往是不在公司的时候，还往往是公司业绩最好的时候。
记得有一年，我、COO、CFO休假去了，结果那一个月的业绩是最好的。你离开公司的时候，一个是给团队足够的时间去独立思考和运营，有些决定也是他们能做的。第二个，你离开的时候，对你的帮助很大，对别人的帮助也很大。
这三天时间，临时增加一天时间，让大家多了解一下阿里巴巴，阿里巴巴也希望多从你们身上学一点。
大家有任何针对我的、针对集团的，甚至业内业外的问题，都可以提出来，大家一起来探讨，然后我借题发挥。
人不能说我不犯错误
早上我见了哈佛大学的校长。现在哈佛大学校长、宾夕法尼亚州校长都到中国来，都想了解中国经济，中国未来的发展，中国企业的发展。
学习将成为一个很重要的主题，我跟武卫讲，阿里巴巴有机会就跟大家合作，但今天这个市场上钱也很多，别人需要的不一定是阿里巴巴的钱；第二个，阿里巴巴的资源确实也不少，但未必对大家都是有用的。只有一点我相信，每个企业都差不多，就是经验的分享。
天下几乎没有企业不犯错。为什么大家经常喜欢说《赢在中国》做得不错，因为《赢在中国》那帮小孩犯的错误，我们都犯过，都差不多的。
人不能说我不犯错误，一定会犯错误。
在今年的亚布力论坛上面，李彦宏讲他的目的是不犯错误，等待对手犯错误。我的观点刚好相反，第一我允许自己犯错误，第二我允许团队犯更多错误，超过我。人只有放松了，你才能做得好。我们现在有这样的自信，我觉得即使我犯了错误都不会倒，即使我的团队、我的同事犯了错误也不会倒。
当然我们不会愚蠢到要故意犯错误。毫无疑问，由于允许自己可以犯错误，做事情就会轻松起来。什么叫创新，就是认真地玩。很认真地玩的时候，就在创新，创新必须是放松的。很紧张的压力，怎么可能创新。你不允许团队犯错误，我可以告诉你，你就不可能成长。
中国传统的用人方法“用人不疑、疑人不用”，这是最基础的，我希望大家提升到“用人要疑，疑人要用”，你这样才能创新。
用人要疑，这个人财务做得非常好，把他调到技术部门，你要想想，这可能不靠谱，然后他说你不信任我。其实这跟信任、不信任是没关系的，你知道把他放到那边去就是自杀，所以不让他去。
有人说，领导你把工作交给我就行了，什么事儿你就别管。我一定要管的，他说这句话的时候，你就要管他了。我上过很多这样的课，当然不是一次两次了，有的同学说没关系，你一月份定的计划，12月份要完成，比如说一千五百万，你放心吧，我一定完成一千五百万。到年中的时候我很好奇了，怎么样了，他说那你就不相信我了？他讲的有道理，但用人要疑。
你觉得我特放心，这样的人心里特别踏实，我告诉你，创新就不会有了。有的时候我也不知道这家伙哪个方法对的，因为你不一定需要完全了解。让人家试试看，干嘛允许我失败，不允许别人失败？所以疑人也得要用。
信任和怀疑都有一个度
另外一个，我充分相信你们团队。比如说陆兆禧。陆兆禧在运营淘宝，我就坚信这点。今天对淘宝的了解，陆兆禧比我高出不知多少，因为他90%的时间花在淘宝，我大概只有不到10%的时间花在淘宝，我不可能比他懂得更多。某种程度上来讲，他做的决定，我98%以上会同意。因为我相信即使我去做，我也会犯这个错误，我不见得比他聪明在哪儿，唯一比他好一点的只有这几个。
第一，我抗输的能力比他强，输掉了，再来过，反正我们还有阿里巴巴，我们还有支付宝，我们还有阿里云，再来一下。
第二，也许他头钻进去以后，因为他在具体运营里面，他被业务绑架的可能性比我大，我不会被绑架，搁下就搁下，可能看到的信息比他多，会放松一点。但是我细节、执行、具体产品真搞不清楚，所以我对人经常表扬，这个产品做得好，那个服务做得好，其实跟我一点关系没有。网上说淘宝、阿里巴巴、支付宝这个产品做得真好，马云真聪明，其实跟我一点关系没有，我都不知道有这个产品。
好多时候我都不知道阿里巴巴有这样的服务，他们说马云真阴险，搞了这么一个产品，推出这个服务，那个规则，其实跟我也没关系，我也搞不清楚，逐渐时间长了，我心里就很放得开。
但是有一点，请大家记住，在团队当中，充分授权，必须信任，也必须怀疑，任何事都有一个度。阿里文化里面讲的是一种哲学思想。
外面在传说我们现在是“道家”文化，入道教了。我最近出去，他们说马云现在进道教了，说实话，我跟道教一点关系都没有。但是从道家里面我学到了阴阳、虚实，这在企业运营过程中是极其关键的。企业运营到一定程度，读书读到一定程度，学的都是哲学，怀疑、不怀疑、用、不用，这个度的把握。高手和低手之间的区别就在于度的把握。
要判断未来的灾难
今天阿里巴巴公司肯定有很多问题是外面看不懂的，但是你说我们自己都看懂了，那也是胡扯。
曾教授画了一张战略图，这张图说，你一定能做得出来。我只能说，要讲缘分。但是我们有一点还好，我们比任何人都坚信自己这张图，不像有些人给VC（风险投资者）看的时候，自己都不相信这张图。我们这张图是给自己画的。
现在概念特多，云计算还没到，物联网都已经搞得很大了，而且搞得天翻地覆了。我自己认为阿里巴巴做云计算，不是因为概念，而是不做我们要死人的。我们做是因为我们必须要它，我们不做这个，五年以后阿里巴巴会出问题。
不是我们想要更多的概念，不是想再创造一家上市公司，不是因为我们特先进，跟这个没关系。为什么淘宝会赢，大家可能讲什么免费政策，这些都是术，真正的道是我们不做淘宝，阿里巴巴就不会有今天。
我们看到当年eBay的这个路子，但是很遗憾，eBay换了管理层，这个路子换掉了，没有按照这个路子走。如果当时他们的设计思想跟我们今天这样的话，形势会发生很大的变化。
做支付宝也不是我们想进入金融，不是想赚更多的钱，而是说不做支付宝，淘宝就活不下去了。我们每次做这个叫“没办法”，你一定得做。今天的云计算跟之前一模一样。你是发自内心觉得要做，不是因为股东要你做，不是市场概念要你做，不是投资者要你做，不是竞争对手在边上做所以你要做，而是说我不做要死人。
当然有一点，今天不做，今天就要死人的事情，我一般也不想做了，那我宁可死掉，做好也要死的；但是今天不做，三年以后要死人，那今天一定要做。
CEO第一难就是难在这里，你们都是一把手、二把手，最难的是你要判断三年以后的灾难是什么。在所有人兴高采烈的时候，你要判断未来的灾难。相反，所有人都在考虑灾难的时候，你要判断再过多少时间，穿过这个山就是一个峰，而且这个峰你自己要believe。这样，机会就来了。
所以当CEO的难处是在这个地方，CEO是没有功劳的。你说三年以后有这个灾难，你每天的工作就把这个灾难灭了，三年以后这个灾难果然没了。你不知道要干什么，其实你已经把这个灾难消灭掉了，但是你搞了三年灾难还是出来了，你就倒霉了。成功的CEO是没有功劳的，有的时候他是孤独的。
后来发现是用户照顾了我们
我心里内不内疚？内疚的，一个多月没回公司了，不知道自己在忙什么，今天见这个，明天见那个，好像跟公司一点关系都没有，好像很多只跟自己有关系。但你心里知道这个大方向，我是在为这个公司，我是在为这个团队。
十年以前我只要照顾好自己，后来要照顾我的十八个人的团队，他们好就是我好，后来我发现我们照顾的人越来越多，最后发现我们要照顾一万八千名员工，现在更搞大了，几百万淘宝开店者，几千万阿里巴巴小企业，几亿消费者，突然发现我承担的责任比这个大官员差不到哪儿去。
现在如果我们说关掉算了，你能算吗？可能十八个人富起来了，可能一千八百个人富起来了，但还有两万名员工是带着希望和信心到这个公司来的，还有几百万淘宝开店的人是带着希望和信心，希望创造一个很好的生活，改变蜗居的状态到淘宝来开店的，很多小企业相信你的承诺，把公司放在上面，你怎么面对他们？你搞大了。
当然你说真是我帮他们吗，我照顾他们吗？不是。后来发现是他们照顾了我们，十八个人创业的时候照顾了我，两万个人照顾了十八个人，几百万、几千万用户照顾了两万多人，你真正这么想的时候，心里还是挺感恩的。
第一，这辈子可以让我们这些人做一家公司，可以影响那么多人；第二，有这么多人追随你讲的故事，这么多人相信这个故事，逐渐完善这个故事。我怎么有本事给十八个人带来财富，怎么可能有本事给两万员工带来财富。
我们没有，我们没有钱。那是谁给我们带来的？客户、用户、这个时代。
我觉得确实感恩，感恩能做这件事情，给了我这么一个机会，感恩这么多人给我机会。所以今天想清楚这些问题，做事情的时候就会放松。谁也不是神仙，神仙也犯错误。
今天我们到这儿来探讨一些问题。大家在运营过程当中，遇到的挫折也很多，而且我们允许自己未来十年犯错误，但是有一点我们believe，就是曾鸣给大家画的阿里巴巴战略图。
你心里是不是believe，你是可以感受出来的。很多人是在讲故事，搞VC的时候讲故事，我也在讲故事，但是两个人都在讲故事，你还是能感受出来忽悠和不忽悠的区别是什么。我讲的是我beileve的东西，忽悠是不believe的，让你相信，他自己不相信。
这世界上有很多东西是可以做的，但是你真正想做的事情并不会很多，真正你想做这件事情的时候，你才会源源不断地产生激情。轮到别人叫你做的时候，你就惨了，你跟被强迫差不多。
做CEO、做创业者，这还是蛮有乐趣的。已经很辛苦了，搞了半天，还是别人让你做的，你就更辛苦。你自己想干的，那就干，不想干，那就不干。
2010年11月30日在阿里组织部会议发言
2010年11月29日至30日，阿里巴巴召开组织部会议“百舸争流”，年轻干部们分为三组讨论和分享。
30日上午这篇，是马云对这些分享的点评和“打击”——看看他如何训练年轻人。
30日下午这篇，因大家对公司存在的一些问题如部门协同、资源分配等，讨论颇为激烈，马云针对性地阐述了对“组织”的理解：组织是不完美的，每个人都要去积极完善。
（注：组织部为阿里巴巴集团管理层团体，M5以上员工为组织部成员。）
（11月30日上午）
协同是你的乐趣所在
很感谢大家把真话讲出来，这就是阿里巴巴要的文化。刚才发言的这三位同事我都很信任，他们也能真正理解我心里的意思是什么。
三个听下来以后，我就明白为什么这位同事不适合创业，创业不会成功，而且我更加确信他可能这辈子不修理自己的话，基本上就没有戏了。还有一位同事，如果不改变自己，生意会越做越小，把你负责的部门做小。至于发言的女同事，我觉得她感悟很多，但还没聚焦。
我先讲一下创业。野蛮生长不是资源，不是环境，野蛮生长是一种精神造成的。
你去看黄山的迎客松，环境不见得很好，但具有强劲生长的力量。创业者是一种精神，永远打不垮的。假如说能够靠资源和环境保障你生长，那就不存在野蛮一说了；如果我配置资源让你野蛮生长，那种出来的可能都是杂草。
先说第二位发言的同事。他整个听起来都是“我”，他今天抱怨的所有工作都是一个总监应该要做的，一个总监应该把各种各样角落里的资源都拉过来，协同、把关系搞好。
在他看来很重要的事情，在我看来是一个职责。所以为什么他从总监到副总裁经过了很长时间，他也很郁闷。他在不断证明自己，其实我们不需要他证明自己。
你看问题在哪里？
他的整个讲话里面，“我”多了，缺乏对别人的感恩。王坚的团队在这儿，“阿里云”在后面对你们巨大的没日没夜的支持有多少？你说没有从B2B带出人来，卫哲肯定心里不爽：13个人是我给你的，客户是我给你的。为了你的部门，公司内部、集团开会拍桌子拍了多少次，一定要给！
训练你的方法就是：告诉你忘掉自己。
每次你都是充满信心地来，垂头丧气地走，但我告诉你，这是因为我们爱你，我们在用一种训练的方法让你走出自己，你必须要走出。假如领导者不走出自己，意味着他的团队也走不出来。
你刚才说到所谓协同，我真心地告诉大家，每个人都会把自己的工作讲得意义非常之大，可人家并不如此看。
阿里巴巴可以把电子商务看得意义非常之大，事实上是很大，但商务部会说跟我有什么关系，海关说跟我有什么关系，工商局说这是你的问题。你们还有一个老板马云可以找，我能不能找领导说“请你把各个部委协同一下”？
但是我的Job就是替大家做好同政府的关系。跟地方政府部门一起去协同各部委，很难，有时连门都敲不进去，因为我们有不同文化、不同价值观、不同使命感、不同想法、不同目的。很难，但that’s my job，and I’m having fun。
我希望大家记住，协同是你的工作，这是你的乐趣所在，你必须为之去努力。
有想法，边上全是资源
再说刚才第一位发言的同事。为什么我说他不会创业成功？他刚才讲，我有四个老板，CEO指派的项目太多，因为是CEO项目，所以做不好等等。他没有一分钟讲到“我的问题在哪里”。
好像1998年，Meet China一个总裁在电视栏目里说“I will be
back”，搞得像施瓦辛格一样。我听了一下，感觉他永远不会回来了，主要是听了以后特失望，他在整一个小时里面都在埋怨风险投资，从来没有检查“我的问题是什么”。
