假如有一次不成功，两次不成功，三次不成功的时候，你的问题在哪里？问题是你一定有四五个老板，有七八个老板，假如你没有自己的想法，你边上所有的人都是你的老板，因为你没有自己的主见。你有想法的时候，边上人全是你的资源。
为什么给你机会尝试一、尝试二、尝试三？因为你不断释放出信息，你想当创业者，你可以当创业者，所以我们给你机会当创业者。最后你发现我是体系里的人，you are dead，你一定会死掉的。
我经常讲，一百个创业者，九十五个死了你都不知道他死了，还有五个你是看着他死的。你活下来不等于做大，做大不等于做强，绝大部分连活的机会都没有。
你给我的建议，我听见了，CEO项目不要太多。我想提醒大家，CEO项目并没有太多。我以前一定问题很多，现在问题还很多，将来问题也会很多，因为我们都是平凡的人，吃五谷杂粮的人一定有乱七八糟的想法。
有时你们问我这个项目好不好，我真的很难回答。说不好，人家说“被CEO否定了”；说好，“这是马云认为很好的项目”。你说我摇头还是点头呢？我装着不响，人家觉得“对我不重视”。我后来跟向我直接汇报的团队说：马云说一遍千万别当真，如果三遍四遍还是在讲，那要小心了。
今天我觉得最有意思，这三个人的心态，第一敢说，那哥们还像郭德纲一样说上了，一贯口才伶俐。
我要说的是透过现象看本质，我们要检查自己的问题，检查管理团队的问题，希望每个人明白这些道理以后，得到成长。
我可以保证三年以后，再看你们就不一样了；再看见你们，从此以后踏踏实实做团队的领导者了，不去创业了，那也挺好。不要老是想创业，以他们两个人的才华和能力，不亚于任何外面的人。在自己的体系内创业也一样，而且外部环境真的不好。在机构里面创业，相对来讲还有一个保险单。
顺便跟你们讲一下，当年的我，也没走出“我”，而是赌着一口气，从中国黄页杀到外经贸部。到了外经贸部，怎么看那个时候做的体系怎么不对。后来自己出来做，一开始做阿里巴巴也一样，到后来才逐渐逐渐做开了。
人一定要撞过几次墙才知道砖头是硬的，认清楚自己想干嘛和可以干嘛。
强势的时候帮一些别人
最后我想评论的是女同事刚才讲的，强势的时候帮一些别人，这是建立环境和关系最重要的。
今天的阿里巴巴有很多朋友，我现在40%的时间在帮朋友们，我要还他们当年对阿里巴巴的情。你看我以前坐办公室，现在出去了，天天出去，出得我累死。就是还人家人情，我们能给别人钱吗？不能。我们能给的是时间和对他们的支持，以便未来这个环境建得更好。
千万不要以为别人不帮你是错的，别人帮你是对你最大的支持，即使一点点，即使点个头，即使微笑一下，也应该感谢；不从他们家里掏点钱出来，就觉得人家是坏人，胡扯！
永远记住，保护好自己才能保护好别人，一定要这么换位思考。飞机上面出故障的时候，先把自己的氧气面罩戴好，再给边上的人戴，这是帮人的基本道理。
每个人做事情，在完成自己任务的情况下，为了自己的未来和对别人的感恩，帮助一下别人，这是应该的。但不要说我自己也不要了，就帮你。这只能干一次。这些东西看透以后，很多问题就会清楚起来。
我为这三个人的进步鼓掌，也期待着大家共同来听他们下一次的讲话，“我”多不多，是装出来的我还是真的我。人民群众的眼睛是雪亮的。
大家太希望你们能够走出自己。走出自己是很难的，真的很难。我在这儿听见的是能干的同事和一个很强力的像狼一样的团队，但是他没有说感恩大家。给大家做了很多反面教材，这也是他讲的好处。
（11月30日下午）
融入才明白里面发生了什么
这两天我特别高兴，我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。
现实是很残酷的，人不可能永远生活在浪漫之中。阿里巴巴发展到这个阶段，我们一定得正视这个现实。我很高兴，我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话刚好是我要讲的话，陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话，还有刚才卫哲的两次评论，曾教授则把我要讲的总结了一下。
为什么我们会那么相像？这是真心的，我感到很欣慰——我跟这批同事想的是一样的。假如我今天不是CEO，我有可能真的拿着话筒跟彭蕾一模一样窜上来。
大家感觉你们几个又在讲，这是什么东西？这是身上的一种精神，这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹，很本能的，我们压也压不住。这个我觉得在座的人，再过几年，每个人都会有。
我今天可能讲得悬了一点，四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致，现在达成一致了，原因是价值观、使命感整套东西在我们身上，就像内功一样出来了。
今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的，他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系，这个我觉得是功力，相当了不起。第三个小组有点失望，偏向于“术”。第一，讲的过程中，讲得嫩了一点，五年以后你再看看，你会觉得我怎么那么讲，那就进步了；然后，描得庸俗了。不过这些很正常，我们大家在讨论当中，可能一个方向没转好，没有把好功，串到另外一个层面了。
先总结一下“新人和老人”问题。我跟老邓争论过，跟谁都争论过，我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少？大家想想看，他们也会有抱怨。这儿一大半的人是新人，老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人之区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。
有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人老人？有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会？只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你新进来就是新人。
其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去，让这个文化按照你来适应你，太累了。我想告诉大家，这谁也做不到。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
但是很多人讲，你们的文化不够包容！可我看到67%的数据（有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%），我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。
纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率（一位同学统计，阿里组织部纠结率60%），那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。
文化，首先一点是你选择，然后你去完善，你点点滴滴去改变。我同意一位同事讲的，选择了，你就融入进去，融入进去以后，你才明白里面发生了什么事情。当然你要彻底改，做M10也改不了。我哪有这么大本事，M10这个职责是大家委托我做的，我也在尽自己最大的努力进行完善。
所以想跟大家讲，其实公司里面不要有新老之间的区别，就像去年公司十周年的时候我们提的新商业文明，里面没有大小企业、国企民企外企的区别一样。
在我们的新商业文明里面，没有小企业大企业的区别，没有国企和外企的区别，没有民营企业和国企，没有内资和外资的区别，只有诚信不诚信的区别，只有努力不努力的区别。
假如我们的心态没有调整好，这个事儿就没法办了，我们永远新旧新旧，总是在说阿里巴巴抵触新的人。请问在这儿有多少这三年以来加入组织部的人？
看，几乎是一半以上，阿里巴巴还可以，否则这儿一大半全是老人，我们可不是这样的组织。为什么你们三年了，因为你们选择了这个公司，适应这个公司，很多人不愿意适应。
组织靠共同的使命团结起来
这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。我跟大家讲，只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到这样的问题，协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。
你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的；你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了；你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，十个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，几万人。
今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。
组织的好处是巨大的威力；组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，你这个人生下来一定要死的，死亡这个病谁都治不了，这就是组织。你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。
组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的；组织太松散，这哪像一个组织嘛？所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。
什么是组织，组织靠什么团结起来的？组织一定是靠共同的使命团结起来的。
我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。
昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年后阿里巴巴那些员工，他们买得起房吗？我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。
我们需要有理想的团队。团队是要有理想的，理想是什么？理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈，个人和团队糅成一团了。我们这些人在一起要有理想，无数理想凝聚成的一个巨大的使命。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。
组织里面无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构很清楚。
那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛？我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明，时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——“互联网”，通过互联网去影响完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者，几亿中小企业，我们已经有那么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。
前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。
你要是问我，马云你最快乐的是什么，绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，但是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。
淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融的服务。
我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明更加开放，更加诚信，更加承担责任。这才是这个组织的使命，坐到这里的人，我们达成共识，Yes，we
can，这样凑在一起才有乐趣，而不是凑在一起比赛KPI（关键绩效指标考核），讨论营业额、利润、竞争，我们要讨论我们的理想。
我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区别。
我们这个组织要达成一致的核心的想法，我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标，一个目的地，我们去那儿。
价值观guide我们，KPI是里程表
我喜欢第二组，他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观；到了组织，那更需要价值观。北京现在堵成这样子，我碰到时恨不得往桥下绕过去，可是大家都绕，这个城市更瘫痪。
价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。
什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠；如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。
刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你！
我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么；当然你在为组织作完善的时候，组织自然为你帮的忙也越来越大。
再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些层level，每层Level职责是什么？
