健全的制度是一个企业高效运转的保证，但制度有时定得太死就会绑住企业发展的手脚。
代表企业：IBM、联想。
成功启示：一个新的制度要得到全面贯彻执行，就必然需要企业的每一个成员身体力行；对于组织的高层领导而言，即使是一位董事长也都要遵守规章制度。
1993年，辛格纳财产与意外保险公司濒临破产，这一年，洪水、混乱、环境整顿等带来的保险赔偿开始困扰着辛格纳公司。1990～1993年间，辛格纳公司出现的赤字高达10亿美元。1992年，反映公司正常与否的关键综合系数升至140％，这意味着，公司每获得1美元的收入，要付出1.4美元的代价。
公司的高层因此也召开了数次会议，商讨解决问题的有效方法，但是都没有达成共识。一次，总裁杰拉德提出了一个重整公司的方案：将辛格纳公司由一个普通的保险公司变为一个专业保险公司——这是一次在制度上的根本变革。如此，辛格纳公司只要精心选择市场收取保费，公司便有利可赚。
但是，这种实施方案的最大困难在于，如何在这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维？杰拉德从四个方面在内部推行自己的远景与战略。
首先，他清楚地向人们表达了自己的战略。
其次，在整个企业组织贯彻战略。他要求公司的几个分公司及其下属的几十个单位建立各自的记分卡。结果他们只用半年就完成了这个任务。
再次，将记分卡与报酬统一起来。为此，辛格纳公司推出了一个别具一格的奖金计划。每年开始，员工都会收到一定份额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的高低。在第一年中，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑现时，辛格纳再根据协调记分卡的业绩调整股票价值。
最后，辛格纳公司还用其记分卡不断获得反馈信息与持续学习。高层可以用电脑化反馈系统检查目前的结果。那些已经达到高层管理者制定的目标显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控，使管理者可以随时采取措施，让公司的战略走上正轨，或者改变不奏效的战略。
结果，辛格纳公司的改革获得了成功，明显地改善了公司的绩效，提高了员工的工作效率。
杰拉德认为，效率决定一切。他指出，当一个企业存在严重的制度障碍，进而影响了公司战略的继续实施，甚至让公司运作变得低效时，必须加以改变。一个不具有战略优势的企业，并不是企业作出了错误的战略，也不是管理者工作效能的低下，而是由于制度束缚了效率。
制度必须从领导者做起
一个新的制度要得到全面的贯彻执行，就必然需要企业的每一个成员身体力行。在制度面前，大家一视同仁，绝不能因为某个人的职位凌驾于众人之上就搞特权主义。身为企业领导，更应该以身作则，以行动捍卫制度的贯彻实施。下面，这位员工就给我们作出了榜样。
IBM有一位管理员叫露西？伯格，她的任务是检查人们进入安全区时是否佩戴了准确、清晰的身份证明。与往常一样，董事长小托马斯？沃森在随从们的簇拥下朝着她守卫的大门走去，但是今天他佩戴的是允许在工厂其他地方出入的黄色标牌，并非允许进入伯格负责看守区域的绿色标牌。
“我知道他是谁。”她回忆到。
“制服遮掩了我的战栗，却藏不住我发抖的声音。‘对不起，你不能进去，你未获得出入的许可。’这正是我应该说的。沃森的陪同人员大吃一惊，这对他们来说是不可想象的。当有人发出‘你难道不知道他是谁吗？’的不满时，董事长扬扬手制止了这个声音。此时其中一位随行人员走回去拿来了应该佩戴的绿色标牌。”
所以，对于组织的高层领导而言，即使是一位董事长也要遵守规章，只有领导这么做了，员工们才会遵守。作为执勤人员，不论谁违反了规章，都应该坚持原则。作为领导者，切忌认为制度只是给别人定的。恰好相反，任何制度的有效推行都离不开领导者的身体力行。
好制度如何设计
不论是社会公共管理还是企业管理，都离不开一个环节，那就是制度设计和制度创新！这一环节抓得好，管理绩效将会成倍提高。
制度设计的前提之一就是保证公平性。那么，公平性如何产生呢？假设三个人要分一块金币，如果规则是由第一个人切金币并且先挑金币，那么结果可想而知。尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，但结果仍然是不公平的。那么，是否存在一种制度能让切金币的人尽最大努力去做到公平呢？这就涉及一个制度设计的问题。
假如我们制定这样的规则：切金币的人最后一个挑。制度只是稍作一些调整，那么结果又会怎样？结果是：你再也不用对他进行思想教育，他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎地切分金币，尽量做到三等分。因为一旦分得不均，吃亏的是他自己。这样就从制度上保证了公平。
还有人说，没有人能让一种产品的合格率达到100％，但二战期间的美国军方做到了。这是发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率渐渐提升到99.9％，而军方要求降落伞的合格率必须达到100％。
对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已相当优秀，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100％合格，除非奇迹出现。不妨想想，99.9％的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气。
后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。制定制度为的是规范管理，但无论是有了制度没有奖惩机制，还是奖惩机制与人们的切身利益缺少关联，都会导致制度成为摆设。关心自己的利益是人的本性，而怎样让制度顺应这种本性，以此激发员工的工作热情，是管理者，特别是制度的设计者需要深思的问题。
