每一个企业都需要准确地决策、超人的技术、明确可行的目标，这些是企业前进的动力和催化剂。然而，无论决策如何英明，也无论技术怎样先进，要想实现企业的发展，都必须付诸实践，用严明的纪律作保障。否则，一切都只能是纸上谈兵。令行禁止，才能树立领导者的威严，才能保证一切正常运行。一个松松垮垮的集体，就像一盘散沙，即使拥有再多的资金和技术，也只能是堆积在墙角的废料，永远无用武之地。
四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，50年中，这家公司顺利地完成了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398．61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
长虹电器的经营过程中有一个很独特的地方，那就是采取半军事化的管理。
为了培养公司后备力量，长虹公司不惜重金，投资成立了长虹自己的职工培训中心。这个培训中心设施先进，部门齐全，设有电大、技校和职工上岗、换岗培训、外语培训等。学校实行全封闭式的管理体制，所有的老师和培训学生一样，都住在学校，每周仅周末的时候可以回家一次。每一个进入这里培训的员工入校后必须接受正规的军事训练，在军事训练结束之后，还必须经过公司的检阅，合格后才能够上岗工作。
技术培训上的严格程序还仅仅是第一步，在长虹公司内部的管理上同样也相当严格。
长虹公司实行严格的上下班制度，以保证时间的有效利用。公司的上下班时间以中央人民广播电台播放的时间为标准，几乎分毫不差。上班时间一到，只要广播一停止，公司的大门立即关闭，所有的迟到者都要由守候在门口的纪律检查人员记入考勤簿。即使在广播停止之前进入大门，但是却没有按时走上自己工作所在岗位的人，也要被所在部门的考勤员记入迟到人员名单中。从公司的高层领导到机器前的普通员工，无一例外。
后来，长虹公司又借鉴日本松下公司的“早课”制，实行“班前会”的制度。长虹公司的长虹精神、长虹厂风、长虹宗旨、长虹目标等是班前会的主要内容，由各部门领导或班组长组织员工学习，在此之后开始布置当天工作。下班时间的广播没有响之前，任何人不得随意离开工作岗位，否则按早退处理。连续3次迟到、早退或旷工者，公司将予以辞退。
长虹公司的进出厂制度更为严明，有时候甚至让人觉得有些不近人情。公司各部门的人员，上自领导下到员工，进出厂门必须凭通行证通行。上班时间，员工如有事需要外出，必须首先向其部门领导请示，经同意后还需要在考勤簿上写明自己外出的时间、办事内容、返回时间等，这些办完之后才能够领通行证出入。公司的劳动人事部门成立纪律检查组，在工厂不定时巡逻，如果发现员工上班时间外出办私事，公司将给予不同程度的处罚。
走进长虹公司的大门，人们就会发现，长虹公司的所有员工都像部队一样统一着装，都穿着公司发给的厂服、厂裤，公司管理部门的人员也都按照统一的标准定制西装。而且，公司为了便于管理，要求员工及来公司办事的客人一律不得携带提包进入公司，若有特殊情况，必须交门卫检查后方可出入。
之所以这样做的原因是因为长虹的领导层认为，统一着装代表着公司的精神风貌，是员工共同奋战、荣辱与共的一种体现。实际上，这种做法也确实起到了增强凝聚力的作用。
此外，长虹公司还实行了一整套行之有效的奖惩制度，大到公司的决策和责任追究，小到员工吸烟、喝酒等生活细节，这些制度都形成了长虹的半军事化管理。令出必行，禁出必止，凡是违反制度的，不论是谁，都要进行严格的处罚。在长虹公司里，上层管理人员由于违反公司规定被处罚的并不在少数。
然而，并没有谁对公司的严格制度表示反对，相反的，长虹的员工则以这种严格的纪律为自豪，自觉地遵守纪律，维护制度的权威。纪律的严格成了长虹的一个亮点。
“军令如山”、一切行动听指挥等纪律严格的作风使得长虹公司的产品质量过硬，生产和销售业绩步步攀升，迅速地冲出中国，走向了世界。“热炉”法则
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，要想获得持续发展，团队纪律是最重要的维系力量。团队纪律是对团队中大多数人利益的维护，为的是保证不因少数人的特殊行为而衍生不公平。
纪律的执行需要严格和坚定，需要遵循“热炉”法则。“热炉”法则向我们形象地阐述了执行纪律时的原则：
1．烧热的火炉是红色的，即使不用手去触摸它也完全知道炉子是热的，是会灼伤人的。这就是纪律的预防性原则。每一个公司、企业，都需要对员工进行纪律和规章制度的教育，让他们了解这些制度的严厉性，以警告或劝诫他们不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。这是第一步。
2．无论什么时候，只要你碰到烧热的火炉，就一定要被灼伤。这是纪律执行的必然性原则。规章制度一旦定下来，就具有了行动的标杆，任何人都必须在这个制度之下行动，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
3．当你碰到烧热的火炉时，立刻就会被灼伤。这就是纪律执行的即时性原则。任何违反纪律的行为只要确认无疑，就必须尽快地加以处罚，绝不拖泥带水，绝不能有时间差。只有这样才能够及时地挽回错误所带来的危害，也只有这样才能够维护纪律的威严。
4．不论是谁，只要碰到了热炉，就一定会被灼伤，这是纪律执行的公平性原则。对公平的追求来源于人类的天性，而规章制度下的人可能有这样那样的差别，在地位上、人际关系上的差异不应该成为制度执行的障碍，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。
每个企业都有自己的规章制度，每一个规章制度都有这样那样的差别，也许并不是每一个规章制度都完全合理，但是只要制度建立了，在制度管辖下的人就必须身体力行。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，碰上它，就一定会受到惩罚，无论是有意还是无意。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。
海尔集团规定所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌子下，否则，都将被课以罚款，这些规则的执行一点都不手软。在闻名世界的奥克斯集团里，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每次铃声罚款50元，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不能触犯。这些都是“热炉”法则的绝好实践范例。
遵守纪律并非难事，毕竟纪律是为了维护大多数人的利益而制定的。英国克莱尔公司在新员工培训中，总是先介绍本公司的纪律。首席培训师加培利总是这样说：“纪律的高压线，它高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，或者不是故意去碰它的话，你就是一个遵守纪律的人。”纪律的遵守就这么简单。令出如山，并不仅适用于练兵
一支军队，没有纪律就没有规范，就没有战斗力。对违犯者的惩罚决不能手软，否则纪律就没有震慑力，更不会有约束力。“慈不领兵”，一时的所谓“仁慈”是对纪律和大多数人利益的践踏，而非善良的表现。
春秋时期，孙武到了吴国。吴王阖闾听说孙武在军事上很有一套，于是就召见他，和他谈论带兵打仗的技巧。孙武侃侃而谈，说了很多用兵的手段。吴王阖闾听了，不知道孙武的方法在实际上是不是真的有用，于是就指着身边的那些宫女笑着对孙武说：“你就训练这些宫女，让我看看究竟实效如何。”
孙武走下殿去，挑选了一百个宫女，然后让吴王的两个宠姬担任队长，开始训练这些宫女。
孙武站在队列的最前面，先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，然后开始正式训练。但是这些宫女从来都没有经历过这样的事情，也不把孙武的话放在心里。孙武在阵前喊着口令，那些宫女却自顾自地互相说笑，乱成了一团，没有人听孙武的话。
孙武召集队伍，再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但是这一次的情况并没有好转，宫女们还是说说笑笑，尤其是两个充当队长的宠姬更是笑得直不起腰来。孙武严厉地说：“这里是演武场，不是王宫。你们现在已经是军人，而不再是宫女。是军人就要服从命令，我的口令就是军令。你们不按口令进行训练，这就是公然违反军法，按军法当斩！”说完，便叫武士将两个宠姬推出去斩了。
其他的宫女们吓得魂飞魄散，一下子肃静了下来，一声也不吭。孙武再次下令，这一次没有一个宫女敢开玩笑，她们步调整齐，动作划一，很快就训练得有模有样了。
一个优秀的管理者，仅仅知道纪律的制定还远远不够，还必须明白纪律的执行同样重要。没有法规作为纪律的文本，就没有执行的依据；有了法规作为依据，不去切实执行，这和没有法规如出一辙。优秀的管理者不会让法规形同虚设，而是严格地执行。孙武训练宫女是如此，任何企业的经营管理也是如此。只是时代不同、领域不同，道理则是一样。
狼群之所以是一支强大的铁血团队，就在于其严格的纪律性，没有哪一只狼随意地破坏纪律，都按照既定的规则行事，将自己融入狼群之中。狼是最有纪律性的动物，也正因为如此，狼群才能够团结一致，无往不胜。
俗话说：没有规矩，不成方圆。在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，可以大大地提高管理效率。制定规章制度必不可少，如何制定规则，使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。有了制度，更要严格执行，这是制度制订的目的，也是纪律得以维持的最好保证。
尊重差异，奏响狼群整体的和谐
个性差异是生命力的象征，缺乏个性的人如同一具空皮囊。只有在充分尊重差异的前提下，才有真正意义上的团队，才有真正意义上的统一。没有了差异，就会是一潭死水，毫无生机，只能慢慢地走向保守、走向没落。
差异和纪律并不冲突。“一花独放不是春，百花齐放春满园。”只有每一朵花的开放，才构成整个美丽的春天。个性差异给纪律带来的不是灾难，而是空前的生命力。
在严守纪律的基础上，尊重差异，两者的结合能够达到最好的优化。狼队不会要求每一只狼完全一样，正是不同，才造就了整体的和谐。这是同与不同之间的和谐发展。
团队就像是一只船，每一个成员都摇着一只橹。一只橹中止了和另一只橹的协作，这只船固然便只能在湖中绕圈子，而不能直达彼岸。但是船长也不能够要求每一只橹都采取完全的动作，这样的话，船一样不能够前行。要尊重每一个成员的差异，让他们在各自不同的位置上发挥各自的作用。差异构成和谐，和谐促使企业之船向前进。纪律与宽松，相得益彰
1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的戴维·帕卡和比尔·休利特在科罗拉多山脉的一次野营中认识，两人成了一对挚友。在此后的日子里，两人交往频繁，1939年1月1日，他们成立合伙公司，两人通过抛硬币的方式来决定公司的名称，这就是当今世界上名声赫赫的惠普公司。今天这家总部设在加利福尼亚洲的公司，在全球的雇员有10万人之多，每年的纯收入达到近千亿美元。
惠普公司在美国的许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉丁美洲和加拿大都设有分部如何保证如此庞大的一个公司良好高效地运作并非易事。
惠普公司非常重视团队的合作精神，公司有一句要求每一个员工牢记于心的话，那就是：“只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。”这也是惠普每一个员工的承诺。惠普在全球100多个国家有大约600个销售点和办事处以及经销商，公司通过他们将产品销售给转卖商和零售商并进行出售，这是一个庞大的机体。惠普公司正是通过这种合作精神建立了一支遍布全球的团队，这些团队努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望，经营中的责任将由惠普人共同承担，而利益则归大家共同分享。
对合作的要求并不影响惠普公司政策执行的灵活性。惠普公司的分支遍布世界各地，每一个分公司都是惠普的重要部分，但是不容怀疑的是，任何一个地区都具有自己不同的地域、文化特色，想要用一个完全统一的标准来规范所有分公司的行为是不可能的，也是没有必要的。在这一点上，惠普的经营者有清醒的认识。
他们在制定一个基本框架之后，就开始明智地将很多权力下放到各个下属公司，这些权利从生产到销售，几乎涵盖了每一个方面，各地区的负责人可以根据本地区的不同特点制定相应的制度约束员工。在每一个分公司的内部，惠普也采取相对宽松的用人制度。惠普公司热情地吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，积极奖励他们对公司所做的努力和贡献。
