尽管中美当时处于敌对状态，但周总理一贯的思想，还是把当权者和普通美国民众分开。在谈判桌上横眉冷对，那是一点情面也不讲的。但会场外，他可是统战高手，尽量做工作，力图潜移默化。他对普通美国民众一直是友好的，包括新闻记者在内。所以，在那个美国记者主动要和周总理握手时，周总理没有拒绝。但这个记者纯粹要使周总理难堪，否则不会自己主动握手，然后又懊悔不迭地拿手帕擦手。周总理在他擦手之前，也不会意识到他会这样做。当时大堂里人很多，就看你周恩来下不下得了台。所以周总理也拿出手帕擦手。请注意两人做法不同的是：记者擦完手后仍把手帕塞回裤兜，而周总理是擦完手后把手帕扔进了痰盂。周总理的意思是：你的手帕还能用，我的手帕因为擦了以后沾染了你的细菌，你这无耻小人的病菌，再也不可能洗干净使用了，所以我就把它扔到痰盂里去。
3.有一次周总理应邀访问苏联。在同赫鲁晓夫会晤时，批评他在全面推行修正主义政策。狡猾的赫鲁晓夫却不正面回答，而是就当时敏感的阶级出身问题对周总理进行刺激，他说：“你批评得很好，但是你应该同意，出身于工人阶级的是我，而你却是出身于资产阶级。”言外之意是指总理站在资产阶级立场说话。周总理只是停了一会儿，然后平静地回答：“是的，赫鲁晓夫同志，但至少我们两个人有一个共同点，那就是我们都背叛了我们各自的阶级。”
周总理不管在何种场合，遇到什么样的对手，都能以超人的智慧，应付自如，对手甭想占到便宜。他坦言“我们都背叛了我们各自的阶级”，出其不意地将赫鲁晓夫射出的毒箭掉转方向，朝赫本人射去。此言一出，立即在各共产党国家传为美谈。
4.九一三事件发生以后，苏联大使找到周总理，阴阳怪气地问道：“总理同志，听说最近中国发生了一件惊天动地的大事？”周总理平静地回答：“也没什么大事，只不过是森林里倒了一棵树，一棵树上落下一片叶子而已。”苏联大使故作关心地说：“据权威人士推测，此事对中国的影响极为不利呀！”总理答道：“恰恰相反，一颗毒瘤在肌体上自动消失，有百利而无一害。”苏联大使有些恼怒：“总理同志，有句话我早就想说了，你们在国际上口口声声骂我们是社会帝国主义，把我们说得比厕所还臭。既是这样，那么请问：你们的林副统帅在国内一人之下、万人之上，为什么偏要投奔我们苏联呢？”周总理冷笑道：“正因为厕所臭，苍蝇才喜欢那个地方。大使同志既然明白这个道理，又何必多此一问？”苏联大使被说得哑口无言。
林彪叛逃苏联并摔死在蒙古的温都尔汗。这个消息传出后，国际上一些敌对分子幸灾乐祸。中苏关系当时严重恶化，苏联大使和总理见面时存心想看好戏，让周总理难堪。他见兜圈子达不到目的，就摊出所谓的“王牌”，料想周总理一定无话可说，结果周总理反戈一击，苏联大使陷入十分狼狈的境地。
真正智慧的人是随机应变的高手，这在周总理身上可以看到，每一个渴望自己事业能够如履平地的人都要好好学习这样的随机应变，唯有如此，才能真正的驾驭各种突发事件，不给自己的事业增加不必要的麻烦。
做事到位，提出合理化建议
每个员工仅仅认真做好自已的工作是不够的。对于自己每天在做的工作，要用心地思考，这样做是不是最正确的呢？如果换个方法的话，效率是不是会提高呢？是不是还能有其它更好的方法呢？
而所谓的合理化建议就是在你完全熟悉工作任务的基础上，通过自身的思考所得出的结论。每一个合理化建议都应该可能对公司的业务有很大的帮助，对于任何一个真正想要成功的员工，提出合理化建议无疑是得到领导重视的很有效的方法，但是建议的提出是建立在做好本职工作的基础上，唯有如此才能更快的走向成功。很多国际知名的大公司都会有比较完备的合理化建议的体系，来保证工作的合理进展。西门子就是一个很好的例子。
西门子的“3i”管理
西门子仅在中国就拥有员工4.3万人，它怎样对员工的合理化建议进行管理，保证每一条合理化建议都能被有效处理？
当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。
时至今日，西门子的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工43000多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能够正确的有效处理？作为一家有着悠久历史的跨国公司，西门子的合理化建议管理，对于发展中的中国企业有何可借鉴之处？
别具一格的“3i”
在西门子，合理化建议有一个特别的称呼“3i”，即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。
在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。
但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同，3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。
多渠道保证
针对西门子庞大的组织构架，《中外管理》了解到：西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。
直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否在自己的职权之内，都可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。
而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交给3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。
此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。
西门子更加提倡的是直接建议，但是间接建议的道路一直保持着畅通。所以在直接建议的过程中，如果员工觉得自己没有被采纳的建议是对公司有所帮助的，依然可以再去找3i办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司有价值。
在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。
做好经理的工作
西门子将合理化建议的支撑要素分为两部分。首先，当然是员工的参与，其次就是各级经理们的支持。动辄几万人的企业，如何保证每一位员工的合理化建议都能够得到重视并及时反馈，是困扰许多企业人力资源部门的难题。据《中外管理》调查了解：西门子并不像国内的许多企业一样，分门别类地划分不同建议的类别。在员工直接建议盛行的西门子内部，部门经理的作用便显得至关重要，因为部门经理将对员工针对本部门的合理化建议直接做出判断。这种类似于“上级主管管理模式”的方式，不仅极具针对性，而且大大缩短了建议从提交到反馈的流程。对于许多大企业来说，可能是效率最高，且最易实现的。
重奖成就3i
无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。在采访《中外管理》时发现：西门子对于合理化建议的奖励达到了通行标准的最高水平。
其现金奖励分为两部分：一种称为LA（一次性奖），另一种叫经济价值奖。例如：员工建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。
而经济价值奖，则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值计算的。西门子有一套完整的计算公式，例如：建议本身所带来的经济价值、执行的成本等等，这些要素都会被综合考虑进去，最高15万元人民币，在德国是15万欧元。员工的单条建议如果对整个公司各个分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但是不超过15万元。因为西门子内部实现了相对独立的独立核算，因此奖励由相关受益部门发放，但是采用同一的标准。西门子在中国奖励金额为建议所带来的经济附加值的一部分，最高可达25%.
有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
诱导员工“有作为”
曾经有一个德国实习生，在中国实习时，不到三个月的时间为西门子公司提了46条建议，最终被采纳了一条，这条建议奖励了他400元钱。“对于行政部门而言，这也许是很痛苦的事情，可是却能生动地反映出员工的积极性。”一位西门子中层管理人员如是说。
西门子对于合理化建议的重视从奖金标准上便可见一斑。奖励的目的是提高员工的积极性、发挥员工的主观能动性和创造性，集众人之智，谋企业发展。因为员工只需要做好本职工作，便可以获得全额的工资收入，但是奖励机制的实施，使员工的热情高涨。宋小玲认为：只要公司有明确的政策和严肃的制度支撑奖励，则员工在“可以作为”的时候，便会更加认真地对待周围的工作，去发现自己职责之外的许多问题。
如果说渠道的畅通保证了员工“能作为”，那么重奖之下，员工就会主动地追求“有作为”。企业中“有作为”的员工越来越多的时候，那企业的健康快速发展，就会简单许多。
对于暂时不能采纳的员工建议，西门子除了有非现金奖励机制——如礼品、鼓励等措施之外，在制度上也有保证：员工提出的建议只要在三年之内得以实施，便同样可以获取同等奖励。同时3i部门会专门进行相关调查：为什么三年前没有实施？是什么条件或者环境发生了变化？这样一来，使得员工的建议从制度上有了完善的保障体系，从而保护了员工的积极性。
西门子的例子恰恰说明公司得到好的发展，那些提出合理化建议的员工是不会没有好的发展机遇的，正是这样的合理化建议的提出使得员工和公司得到长足的发展。每一个渴望大的发展的员工都要好好珍惜这样的机会，抓住机遇，做好本职工作，从而提出合理化建议。
公司与员工双赢A计划
而合理化建议的提出可是实现公司与员工共同最佳途径。
有一天，董事长乔纳博士视察研发部门。他走到艾德身边问道：“做得如何？”当时艾德手上正负责一项放映机计划。“真高兴你问了我，我对家庭摄像机有些新构想。”艾德说，此话引起乔纳博士的兴趣，希望知道艾德更多的想法。所以，艾德继续谈论他关于“随取灯源式家庭摄像机”的构想，分析市场的特性，以及为何此计划能符合公司的长期策略。这番话让乔纳博士印象深刻，在时间仓促的情况下仍记下了重点。
数星期后，这项计划竟然成形了。公司内各环节悄悄地打通，这项“随取灯源式家庭摄像机”竟成了研发部门的第一优先计划。艾德的创新构想在市场上大获成功，一直到摄录放影机(V8)这项新科技出现前，“随取灯源式家庭摄像机”都是该公司最重要、也是利润最高的产品。
艾德的成功，不仅在于他的好构想，更在于他想到如何让计划符合公司的整体目标。他下过功夫，当机会来临时就能立即向董事长报告他的好构想。
在有些公司，一项工程布置下来，大家明明知道无法完成，但都心照不宣不告诉老板。因为反正也做不完，大家索性也不努力去做事，而是花更多的时间去算计怎么把这项工作的失败怪罪到别人身上去。正是这些人和这样的工作作风，可能把公司拖垮。
一些管理经验表明：开放的心态是团队成功的基本要素。心态开放的成员总是乐于处理各种问题，懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言，以促进彼此之间的交流。这些团队成员实际上是真正高明的沟通者，他们善于营造一种氛围来促进成员之间的相互交往，使得团队无论遇到什么问题都能得到有效而合理的解决，最终使团队的整体绩效提高。
开放型成员能够坦率地发表自己的观点，乐于提出问题并找到解决问题的可行方法，并接受大家的反馈意见。下面就是一个这方面的例子：
日本东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打通销路，费尽心机想了不少办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。
这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色的电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。
身为企业的一员，如果我们能够在问题还未发生之时积极主动地提出合理化建议，就会使整个公司尽可能地避免重大问题的发生，这对于整个公司未来的发展具有十分积极的意义。同时，对于提出合理化建议的员工个人来说，提出建议的过程本身实际上就是一个自我能力充分展现和提升的过程。
员工应当积极地向组织提合理化建议。合理化建议是团队成员用积极行动推动组织发展的最积极的表现，它不只是起到“好产品、好主意”的作用，还是发动员工参与管理、促进上下沟通的良好形式。几乎所有的成功企业都把合理化建议活动的开展和企业的兴衰连在一起。一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。
