年底，张晓冬连本带息还了朋友们的欠款。他知道，在这个人生地不熟的地方，要想发展下去，信誉很重要。还完账，张晓冬净赚60万元。同时，他以一年两万元的价格，租下位于高邮果园场的一个废弃养猪场，将猪场数量增加到3个。
行情突变弹尽粮绝
2005年6月，张晓冬的猪场存栏量达到9500头。本以为再过一两个月，自己的生猪就可以出栏，没想到，行情却在7月份突然下滑。猪肉价格已经跌破成本，为了实现年底还钱的承诺，张晓冬忍痛以平均每头660元的低价，出栏1500头生猪。
张晓冬分析，由于这次行情突变，很多养殖户将会倒闭，第二年的猪肉供应将会变得紧俏。到那个时候，存栏越多，收益越大。于是，2006年年初，他拿出所有的积蓄，将猪场里的生猪存栏量扩充到1.6万头，猪场增加到4个。
随着规模的扩大，资金缺口成倍增大。一个月的饲料费就要60万元。张晓冬又去找朋友们借钱。但是，2005年低迷的市场行情，让大家不敢借钱给他。
为了打消大伙儿的顾虑，张晓冬把朋友们请到猪场参观，并承诺：到了年底还不上钱，就随便他们来抓猪。就这样，张晓冬又从朋友们那里借到100万元，加上赊欠来的80万元饲料，张晓冬以为，靠着借来的这些钱，可以熬到猪肉价格回升。没想到，到了2006年4月中旬，钱就花完了，猪场里的猪刚刚进入生长期，市场还在低谷徘徊。
市场回暖大获成功
根据以往的养猪经验，每年夏季是最困难的时候。张晓冬坚信，猪肉价格肯定会上涨，自己坚持这么久，不能在这个时候放弃。他找到高邮工商局，请他们帮忙联合相关部门对猪场里的猪进行评估，并找企业担保办理抵押贷款。
高邮市工商局帮他解决100万元的贷款。然而，100万元只能维持猪场一个半月的运营。一个半月以后，市场如果还不回暖的话，他不仅会变得一无所有，还无法兑现对朋友的承诺。
转眼到了6月30日傍晚，猪场里的最后一点饲料也吃完了。市场依旧低迷，能借的朋友都借过了，实在想不出别的办法。张晓冬一夜未眠。
7月1日早上7时，张晓冬接到一个电话。打电话的是一个饲料供货商，他对张晓冬说：“你过来装点饲料回去吧。”张晓冬说：“我现在没有钱。”供货商说：“没钱不要紧，你过来装吧。”
原来，猪价低迷也导致饲料大量积压。不尽快销售出去，很容易变质，于是，饲料供货商主动联系张晓冬，赊账给他。
一个月后，猪肉价格终于回暖，年底达到每公斤18.3元。张晓冬卖了存栏的1.6万头猪，不仅还清朋友们的欠款，还把银行的贷款也还清了。他将挣到的500万元全部存入信用合作社。
2007年，市场行情一直很好，张晓冬拿出自己的存款，又融资400万元，大量引进猪仔，存栏量扩充到2.5万头。这一年，生猪收购价一直维持在每公斤16元左右。他全年一共出栏2.5万头生猪，销售额突破5000万元，实现纯利润850万元。
企业家被吓大
张小平/文
有人说，作为面对种种压力的企业家群体，他们的心脏外围一定有坚甲厚盾防守，以时刻防备忧郁、紧张、愤怒等各种过激情绪。而其中，恐惧应该是时常光临，却难以躲闪的一支暗箭。
在甘肃天水农村长大的潘石屹，从小就要直面贫穷和疾病，死亡在他幼小的心灵中留下沉重的阴影。
有一年秋天，潘石屹在去上学的路上，突然有一个同学叫住他，说要去田里拔一些谷子秆，要他帮忙请假。
潘石屹问他用来干吗，这个同学说：“我弟弟昨天死了，我要用谷子秆把他包起来埋进地里。”
潘石屹至今心有余悸地回忆道：“上小学一年级的时候，我们班上有三十几个同学，到小学毕业时，就只剩下13个人，大部分都被贫穷和疾病夺去生命。”而潘石屹的家里，七八个兄弟姊妹，最后只剩两个了。
也许正因为活下来太不容易，潘石屹在以后的人生中小心翼翼，费尽心思琢磨生存的技巧。
20世纪90年代初，他跟随冯仑等人在海南闯天下，创办万通公司。经过短短4年的时间，万通的资产已经从当初七拼八凑的3万元，发展到近五十亿元。冯仑等人主张继续扩张，但负责管钱的潘石屹却不肯给钱，于是，6个创始人之间发生激烈争吵，最后只得分家。
即使后来在北京的房地产业干得热火朝天，潘石屹也从来没有头脑发热过，他的公司可以说是所有一线房地产公司中土地储备最少的一家。在招标拿地的时候，潘石屹心惊胆战报出的“天价”，总比别人少几亿元。连他的妻子张欣有时都埋怨道：“他投资非常保守，有20元，永远只会投10元。”
因为这份从小对死亡的恐惧感，潘石屹少了杨国强般的风头，却也避免了孙宏斌式的悲情。
企业家在艰辛的从商旅途中，还常常要遭遇各种不测风云。因为父亲李海仓突然被人枪杀，还在澳大利亚读大学的李兆会被紧急召回国内，仓促接任家族企业的掌门人。
父亲的突然死亡，在李兆会心中留下巨大阴影，也正是这种恐惧，促成了他惊人的成长。只用短短几年的时间，李兆会便从夺权斗争中胜出，并逐步“清洗”父亲留下的旧将，一个人大权独揽。
商界奇才孙宏斌起伏跌宕的人生经历，让人嗟叹。1988年，孙宏斌、郭为、杨元庆等几个年轻的硕士研究生，先后被柳传志招至麾下。三人之中，孙宏斌最显领袖才能。他只用了两年时间，便迅速在全国建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。孙宏斌也是最让柳传志“害怕”的一个人。
孙宏斌负责的企业发展部，竟然有自己独立的企业报，并且宣传部门的利益高于一切；开会时，几十个部下见到孙宏斌，便齐刷刷地站起来，等孙一招手，他们才敢坐下，纪律森严有如军队。孙宏斌日益强大的“独立王国”，使柳传志心生恐惧。几次苦口婆心劝说无效后，柳传志决心“挥泪斩马谡”，以挪用公款的罪名，把孙宏斌送进监狱。
对于史玉柱而言，最恐惧的时刻莫过于1997年。此前的几年时间，史玉柱凭汉卡等产品，在中国商界风生水起，风光无限。但因为一时冲动要盖巨人大厦，他背负了数亿元的巨额债务，变成“中国首负”。
那段时间，让史玉柱最心惊胆战的声音，便是门外索债者的拍门声和吼叫声。他只能躲在办公室内一声不响，用整天打游戏来消解心头的巨大压力。然而就是靠打游戏、发展游戏新产品，让史玉柱重新回到富豪排行榜上。
恐惧既能摧毁人的意志，也能成为催人前进的动力，关键是企业家如何来使用这把“利刃”。
要“园丁”还是要“渔夫”
成君忆/文
人类的文化可以分成两种：渔夫文化和园丁文化。渔夫文化的特点是贪婪和占有，它崇尚掠夺，崇尚战争和谋略。但园丁文化不是这样，它崇尚对生命的理解和爱。那么，在中国上下五千年的历史上，这两种文化又是怎样演变的呢？在演变的过程中，它们对人们的管理理念和管理绩效又产生了怎样的影响呢？
渔夫文化形成“分”，园丁文化形成“合”，中国历史上的“分”与“合”，其实是渔夫文化与园丁文化之间的变换。《三国演义》开篇说的“天下大势，分久必合，合久必分”，描述的就是这种现象。
当渔夫文化出现的时候，道德就崩溃了，经济学就成了显学。人们只知道用一颗经济学的头脑去利用、去掠夺、去占有。你也要占有，我也要占有，他也要占有，于是就出现了中国历史上的“分”。这么一“分”，就“分”出了春秋战国和三国时期这样的乱世。
当园丁文化出现的时候，意味着人们在关注生命的意义。他们在用自己的心灵与大自然对话，他们在理解生命、理解自己的人生。于是，热爱生活、友爱互助的道德体系被建立起来了。经济学被还原成一种理财的工具。这样就出现了中国历史上的“合”，这么一“合”，就“合”出了周、汉、唐、宋这样的太平盛世。
现代管理学其实也是一种渔夫的管理学。与过去的区别在于：现代管理学强调人的行为规范，强调人的工具属性。古代的“中国式管理”所鼓吹的厚黑之术、权谋之术，则是为了更有效地使用这种叫做“人”的工具。另外，在我们这个现实的社会生活中，一些无良知的学者奉行的也是渔夫文化：他们认同暴力，崇尚厚黑和权谋。例如，在管理咨询这个圈子里，一部分专家在兜售各种管理技术，帮助老板们压榨员工；另一部分专家呢，在指导员工们如何对付老板。他们怎么能够被称为管理专家呢？纯粹是一群捣乱专家。
可是，真正的管理学是在职场上建立起一种友爱互助的道德体系。老板和员工之间。主管和下属之间，不再是一种互相利用的关系，而是一种友爱互助的关系。
爱，意味着我们对生命的理解和珍惜。因此，爱也成了园丁文化的主题思想。老子和庄子告诉我们怎样爱自己，释逝牟尼告诉我们怎样爱别人，孔子则告诉我们怎样去建立一个友爱互助、和谐美好的人类社会。中国历史上的主流文化，不是暴力，不是权谋，而是这种以“爱”为主题的园丁文化。
丰田管理赢在哪儿
王育琨/文
前不久，我随一个考察团去日本学习丰田的管理方式。
不去现场不知道，丰田生产出世界一流汽车的厂房和设备，许多都是不入流的。车间里连一台计算机都看不见，到处是原生态的“广告牌”。
同行的久立集团董事长周志江，问讲课的日本老师：“普通的日本一线员工，跟高管的收入差距有多少？”他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入相差2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别的董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。
老师列出一个大致的数据：
一线员工：400万~700万日元；
工长、课长：1600万日元左右；
各部的部长：2500万日元左右；
董事厂长：3000万日元左右；
副社长总监：5000万日元左右。
周志江很惊讶：“我们的收入差距都是几十倍上百倍呀。”老师说：“这是你们从美国搬用的做法。这是美国公司的问题，也是中国公司的问题。”
到丰田公司考察的人很多，可是直到今天，能够照搬成功的案例很少。为什么？
2002年，由天津丰田和长春一汽合资重组，“天津一汽丰田”成立，采取的关键措施有两条：一是从零开始，全部招聘新员工；二是从日本派出“豪华”专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。
中国企业界的管理理念，与强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国式管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。
或许美式管理强调企业领导的个人英雄主义，最适合中国公司权力人物的心态，借鉴的比例也最多。这种美式管理，很容易成为中国公司权势人物的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人追捧。有的中国公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的年薪都高达几百万元、几千万元。公司经营状况一好，就更不得了。一家大型上市公司的董事长，一年下来，仅奖金一项就高达1亿元人民币。
丰田方式的落地核心是“造人”。丰田管理方式之父大野耐一说：“能够扳手指头从1数到10的人，就可以上岗。”丰田方式，是管理的一种简单回归，回归到激发一线工人的创造力，相应地，薪酬也向一线工人倾斜。
日本老师的话，震撼了我们在场的每一个人。中国企业界对从美国移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。
