双赢才能避免劳而无功，独占易纷争，分享才能共利，在企业里，任何的成功都是群体团结劳动的结果，仅仅靠一个人是不会干出任何事业来的。学会与别人分享、合作，实现工作上的双赢，才能收到1+1＞2的效果。
与其为占有而穷其心志，倒不如与大家分享自己的快乐。当我们摒弃自私的行为，为别人付出的时候，从某种程度上说就是帮助了自己。
合理授权：让合适的人做合适的事
某个管理学家死后，很幸运地到了天堂：天堂里其实没有什么事可做，管理学家感到很无聊，于是，他想学点什么东西：学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊；就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前：哦，有了，上帝管着天下那么多人和天上那么多神．可他并不觉得累，一定在管理上有独到的秘诀，我何不向上帝学管理呢？
他走上前去，恭恭敬敬地请教：“上帝，请问你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力够吗？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事厂；上帝如何管理两头呢？就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者“自我管理”。
对了，上帝最后还说了一句话：“亲力亲为的管理者，是贱骨头，生就的奴才，不配做管理者！”
一个人的能力总是有限的，即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。领导者应拿出一部分权力分给属下，自己要做的只是以权统人。
在我们身边，常可看到这样的领导，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作却常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。而这些领导则像陀螺一样，从早转到晚，你问他在忙什么，他可能张口结舌。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。
柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，而又为等待他的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直等到老板自己没有稿笺可用的时候，他才会想起叫来内务总管训斥一顿。而积满灰尘的报告会使局面变得非常之尴尬、不愉快。
只有无为的管理者，才是真正卓越的管理者。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是基于对生命成长规律的理解，去尊重你的员工，爱护你的员工，支持你的员工。所以，无为而治，看似无为，其实意味着你对人生的深刻理解，以及胸怀博大的爱。
陈平年轻时就协助刘邦打天下，可说是刘邦的作战参谋，对刘邦取得成功贡献颇大。陈平晚年被汉文帝任命为宰相。有一天，文帝召见陈平和另一位宰相周勃。在古代原则上宰相大多是双数。文帝首先问周勃：“你经手的裁决事件，一年约有多少件？”周勃回答：“臣不肖，对这件事不甚清楚。”文帝又问：“那么，国库一年的收支大概多少呢？”周勃仍然回答不出，以至于汗流浃背。
接下来文帝又问陈平同样的问题。陈平回答：“关于这些问题，我必须询问负责人才能知道。”文帝又问：“谁是负责人呢？”陈平回答：“裁判事件的负责人是司法大司，国库收支的负责人是财政大臣。”文帝步步紧逼：“倘若所有职务都各有所司，那么宰相又负责些什么呢？”陈平冷静地回答：“宰相要使百姓各得其所；对外要镇抚四方的蛮族与诸侯；对内则要督促所有官吏做好分内工作。”文帝听完这番话，不由得点头称是。
不久，周勃引咎辞职，此后便由陈平一人独担宰相大任。而其一向的作风，正如他自己告诉文帝的，是针对每个人的才能赋予其应做的工作，自己则加以督导，这不也是一件更重要的工作吗？陈平因指挥得当，被誉为名相。从陈平的行为可以看出，领导者不必事必躬亲，事无巨细地过问，该放手的就要放手。
授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权，让合适的人做合适的事。
通用前CEO杰克·韦尔奇也曾说：“我们所能做的一切就是寄希望于我们挑选的人才，而我的工作就是挑选合适的人才。”
下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。
优势互补：马云的“唐僧师徒团队”
有一天，一个瞎子和一个拐子不约而同地来到一条河边，望着湍急的河水，两人都颇为为难。两人都要过河，但瞎子不可能过去，跛子也不可能过去。怎么办？瞎子和跛子协商了一番后，决定由跛子指路，由瞎子背跛子过河，结果很顺利地渡过了这条河流。
这个故事，给我们一个深刻的启示：优势互补。瞎子的优势是脚，跛子的优势是眼睛，将瞎子的脚的优势和跛子的眼睛的优势有效地组合在一起，便弥补了瞎子的眼睛的劣势和跛子的脚的劣势，从而克服了河水的难题。
随着中国电子商务的不断发展，到今天，阿里巴巴已经拥有500万中小企业会员，每天的营业额为100万元。现在阿里巴巴已经实现每天缴税100万元，成长速度惊人。
他的成功秘诀在哪里？
对此，马云有话要说。他认为，成长型企业成功的第一原则就是：确定好自己想做的事情，然后坚持到底。第二个原则就是：打造一个明星团队。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。
阿里巴巴曾有令互联网同行羡慕不已的梦幻“四O”组合：CEO（首席执行官）马云、COO（首席营运官）关明生、CTO（首席技术官）吴炯和CFO（首席财务官）蔡崇信。
马云和蔡崇信在阿里巴巴刚创立时结识；关明生2001年1月加盟阿里巴巴，曾在GE等世界500强企业中担任要职；2000年5月加入阿里巴巴的吴炯，则是雅虎搜索引擎的发明人。
蔡崇信在阿里巴巴刚成立时加入，就任CFO。他的到来，使阿里巴巴真正开始了规范化运作。蔡崇信放下70万美元的年薪，投奔马云，每月只拿500块人民币的薪水。在湖畔花园，蔡崇信和第一批员工讲股份、讲权益，将18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云和“十八罗汉”签字。
如果没有蔡崇信的加入，阿里巴巴会是一个家族企业，会一直以“感情”和“义气”来维持团队。蔡崇信将阿里巴巴做成了规范公司，并以正式合同的形式，将最初的创业团队绑在了一起。这是至关重要的一步，阿里巴巴因此能将最初的创业激情和团队文化一直维系下去。
关明生在2001年初加入阿里巴巴，就任COO。当时因为遭遇互联网寒冬，阿里巴巴前期的全球扩张留下了烂摊子，这是阿里巴巴在成长期遇到的最大困难。关明生到来后，执行B2C，拆除海外分公司，收缩全球市场，“回到中国”，并以强力的手腕裁掉大批员工。关明生对阿里巴巴最大的贡献，在于将马云最初提到的团队文化和创业精神发挥到极致，使得马云逐渐成为阿里巴巴的“精神领袖”。
李琪和孙彤宇是做管理和销售的，管理和销售当然也很重要。但对于任何企业、组织来说，思想文化才是关键中的关键。在阿里巴巴，如果没有武侠文化、笑脸文化，没有淘宝的倒立文化，没有阿里巴巴这支拥有超强战斗力的团队，管理和销售做得再好，也只可逞一时之强，无法一直坚持下来做到今天的成就。
2007年12月1日，阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”。马云作为代表上台领奖时，作了获奖感言：阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。
互补性强的团队并非只是说性格上的互补，而是每个人长处的互补，这其实涉及分工的问题。平时，马云说到他的团队时自豪之情总是溢于言表。他说自己是个非常幸运的人，在他深陷困境的时候，总是能遇到好人。这一切都是是合作伙伴关系。没有优势互补的团队，就没有阿里巴巴。是这些和马云有着共同梦想的创业者们，推动着阿里巴巴不断发展、壮大。
优势互补应该成为企业的一条重要原则。我们知道，企业里的每一位员工、每一个部门和群体，都有他们各自的优势，不可否认，他们也都有着各自的劣势。正如一个人不可能是一个完人，他们的优势也不可能是完美的优势。在企业管理中，企业管理者要有效地进行互补导向，以便使优势得到强化，使劣势得到削弱甚至消除，这样才能让忙碌更加有效。
