S的管理思路在整个组织中形成了不健康的文化，组织偏离了正常发展轨迹，影响组织管理者的工作效率。S以虚衔欺骗骨干员工的管理方式给旧核心送人情影响了工作进展，这是其自身做不情愿的。所以创新工作方法突破这种制度瓶颈进而置换这种不良文化就成为S的理性选择。
1.高层管理者严格自身行为以示下属
在长期的管理中，S与自己的“亲信”间已保持了长期默契合作，所以旧核心层控制A部门重大事务决策权而优秀员工不能得到重用的问题不能采用地震方式嘎然而止，要逐步过渡但速度要尽量快，否则会造成更多优秀人才流失。问题的症结在于S想通过工作岗位与职位收益的不对称来维持旧核心层的收益。既然S深知这样的做法也违背常理而又不好主动废止，最好的做法就是从严格要求自身开始，将自身的既得利益甩开并让渡给真正应该得到利益的优秀下属，面对S身体力行，旧核心层在没有做正事而享受着其他人给自己创造的利益时就不会很坦然，当认识到自己确实不能胜任既定工作而又“享受”着其他人“赠送”给自己“诡异”的眼神时，会主动向S请求辞掉现有职位，而这正是S所需要的。S在骨干员工与“小矮人”间实现了很好的权衡。S对既得利益者的主动赋闲要在全体员工面前提出赞扬，从而造成对所有既得利益者的压力。S进而可将所有虚衔者扶正，使其岗位与收益对等，新核心层的工作热情得到激发。
2.树立高目标使既得利益者望尘莫及
既得利益者之所以悠然自得，关键在于S为员工制定的评价标准太低，致使旧核心层都能够达到标准，当高水平员工和低水平的员工都能达到标准时就使S在将利益授给谁时有了更大的选择权，S就会用更多的软指标替代硬指标，这些软指标大多是部门管理者与“小矮人”间的个人情感指标，S于是在更多时候会用感情疏密替代制度正义，新核心层终究不能脱离窘况。为此，S需要以组织发展为目标，通过树立更高目标让能人贤士勇挑重担。面对挑战，这些只吃俸禄而不能胜任岗位的旧核心层就会在高目标下自动让贤，新核心层从而有了出头之日。如果说在评价标准较低的情况下既得利益者还能够勉强应付的话，面对S制定的高标准也许就力所不及，主动让位就成为理性选择。当“小矮人”从多年垄断着的位置上让出后，作为新核心层的骨干员工自然就成为勇挑重担的最佳人选。
3.规范岗位责任让低能者感觉到风险
S的管理思路能够将新核心层应得的收益转移给低能者，于是低能者就越发没有风险感觉，低能者就成为“稳得利”，低能者的既定岗位就成为了稳得利岗位。造成这种局面的责任不在于“稳得利”者本身，而在于S没有制定详细的岗位规范，致使稳得利者不知道做什么（其实是不知道怎样做和根本就不能做），从而S与员工之间总是处于一种“神秘”而微妙的模糊状态。S的责任在于将这种模糊状态清晰化，详细规划每一个岗位的具体责任，让稳得利者逃不脱，这样就将责任和利益对等化，愿意享受利益而不能实现既定岗位目标的员工自然就会退避三舍。为此需要从以下几个方面去做：①在相应岗位上设定具体任职目标（每年递增）；②任职期间内要为部门主管提供合理化建议；③有建设创新团队的设想和能力；④有较高的专业水平；⑤敬业精神佳且年富力强。以上五个方面中的前两个为考核条件，后三个条件为选拔条件。S首先按照选拔条件选聘责任者，然后按照考评条件进行聘期考核，没有达到条件者除扣除全部收益外，还要进行相应的名誉惩罚，从而给“小矮人”带上紧箍咒。“小矮人”选择主动退出时新核心层就具有了脱颖而出的机会。
4.置换部门高管绕过低水平的管理泥潭
这一招是最为无奈的选择。S的管理思路铸成“武大郎开店”，S的专业水平不够高致使选拔自己的“亲信”时也就将目光集中在与自己多年相处的“小矮人”身上。“小矮人”与“武大郎”组成的利益共享集团不但垄断组织的权利而且瓜分组织的利益，部门一直在低效中运行。所以依靠部门内部的自我调整已经不能解决问题，需要高一层级的管理者（间接主管）介入。如果S一直成绩平平而下属员工对其评价又不是很高时，间接主管就需要直接插手部门管理，用高水平的管理者替代S，于是武大郎和小矮人同时被赶到角落，新核心层于是成为部门组织的真正核心下属，在岗位责任与利益实现对等的同时，新核心层的行政形象在成员中得到确认，新核心层在为所有下属带来收益的同时谋得了组织整体发展。所以作为新核心层的骨干员工所需要的“阳光”只有高一层的间接主管才能够给予，作为直接主管的“武大郎”由于自身狭隘利益的驱使将永远不会将一直想为部门做出贡献的骨干员工放置在光亮之下。
5.沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作
实衔者与虚衔者由于管理层的制度不合理会导致彼此关系不协调，二者间矛盾的升级会使S处在夹缝中以至S难以将部门成员的注意力集中到部门的整体成长这个目标上来。S在新制度的设计过程中要适当削弱旧核心层的权力并强化新核心层的地位，使骨干员工进入真正核心管理层并尽量享受相应的利益，从而给骨干员工更多的机会。为了避免旧核心层的抵触情绪，要暂时保留其核心层的地位和收益。新核心层给予展示自身才能的机会后，在新旧核心层共同筹划部门事务时会提出更多具有创新性和建设性的观点，而在此过程中旧核心层自觉地就会处于配角，旧核心层为了保持住既得利益和位置就不得不谋求自身素质提高，并且用更多的心情向新核心学习，新旧核心不会形成对峙的局势。当旧核心确实感到自身能力不够并且自己即使让位于骨干员工，而骨干员工成为新核心层为自身带来的收益较自己的既得利益还大时，就会真心地退出核心层，在以平常心态做一个普通员工的同时主动配合新核心层工作。新旧核心层以及S都在较好的心情中达到了高效的工作状态。
思考与练习
1.“以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过这样的事情？
2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？
3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能者感觉到风险”是否可行？
4.你认为怎样才能呢个使得“置换部门高管绕过低水平的管理泥潭”可以以操作？
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
管理花边：由父子关系说开去
父子关系与管理何干？笔者认为，关系很大，有必要深入谈及。
父子关系是人所共知的最为普通的一种关系罢了，为什么还要谈？因为由父子关系可以延伸出一种思维习惯，进而是一种制度。由父子关系延伸出一种什么习惯或者制度？不要弄得这么神秘吧！其实一点也不神秘，稍微聊上几句大家就明白了。这里所要申明的是我所谈的父子关系不单纯指孩子出生以后父亲对儿子的感情，主要是指儿子在还没有出生以前父亲就准备给予儿子的那种感情，这就是这里我谈话的主题。父亲与儿子的这种感情不是儿子出生以后才有的，而是在儿子出生以前就准备好了的。所以儿子出生以后作为父亲当然是百般的喜爱，这时父亲并不管自己的儿子是大是小、是胖是瘦、是白是黑，儿子只有优点没有缺点，自己为什么喜欢他，就是一个简单的原因，因为他是自己的儿子，并且这种感情是在儿子还没有出生以前就准备了许久的，这时只是一种发泄，这种由先天的爱转而后天的爱之更浓是任何以外情况都无法更改的，正式由于这样才会衍生出伟大的母爱和父爱的种种可歌可泣的事例。我们说这种感情是不仅人类而且普通生命都是与生俱来的，也是人类成长所需要且不可缺少的。
但是这样的感情衍生和思维推演如果用到人际关系建设或者一个组织的成长时就是十分有害的。大家都可能有这种感觉，在纷繁复杂的人际交往中，有时某些人给你的第一印象并不是很好，但是随着相处时间的延长，你会逐渐改变这种看法，而且有可能成为自己最要好的朋友之一。所以如果你与某些人的关系弄得不是很好时，留心一下是不是在见到这个人之前你就已经有不与其好好相处的准备，如果是这样就要及时改变自己的思维习惯。除了人际交往之外，组织成长过程中领导者也经常会用父子关系的感情推演模式去“选贤任能”，这样就会出现以下情况：有人就会觉得自己努力工作但无论如何也得不到领导的赏识，而有些人没有费太大的力气就在一个组织中扮演重要角色。这就不免会使人想到这个领导是不是腐败，其实这个领导根本就不腐败，关键是他在用父子关系推演模式进行思维，所以这种思维模式对组织的成长是非常有害的，加大组织的成长成本，扭曲组织成长的内涵（由组织成长为主演变为个人成长为主）从而严重地损害组织的成长效率。
父子关系推演模式的思维方式是客观存在的，不但是别人有，我们自己也潜意识地在利用之，它会相伴人类而存在。为了自己和组织成长少走弯路，我们只能通过提高自身素质来在这种思维模式中强化自身的印象，而不能改变这种思维模式，更不能在这种思维模式中充当先天被喜爱的角色，这样于国于人于己都是有益处的。
“举贤不避亲”为充分利用父子关系找到了借口，于是管理中就会以裙带关系就会取代制度。当父子关系下的“亲戚”贤人具有相应的岗位所需要的能力时当然举贤不避亲也不为过，但“父子关系”下的管理模式往往是将能力一般但更有“来头”的人安排在比较显赫的岗位上，于是让更多的“贤才”担任“如此管理者”的抬轿人。“父子关系“的管理模式很自然在很大程度上减弱了企业的发展动因。A基于“父子关系”照顾了B，B也会基于“父子关系”照顾与A的利益相关者。这样看来，在“父子关系”下实际上就是形成了权力垄断，这会使得管理者选才的目光更短、选才的范围更小，从而在整个组织内部逐渐形成“武大郎开店”的局面。
父子关系不仅仅发生在父子之间，在社会生活的很多方面都可见到诸如此类的事情。“接班”就是“父子关系”管理模式的演绎。子承父业在长期的计划经济模式下一度成为人们一贯的思维模式，而往往是垄断行业才有接班制度。垄断行业的收益较非垄断行业高出很多，接班制度真正实现了肥水不流外人田。圈内人对此津津乐道，圈外人对此望洋兴叹。接班模式不但将很多行业建设成为了铜墙铁壁，也同时将行业利益圈定给了圈内人。某银行到一所财经大学招聘学生，该财经大学的学生将简历交给了考官，同时另外一个综合型大学的学生也将自己的简历交给了考官，考官根本不看来自综合型大学的学生的简历，而是径直详细的端详起该财经大学的学生的简历，原因很简单，就是因为该银行与该财经大学属于同宗同系，自然在用人方面要更多眷顾该财经大学的学生。这种情况虽然目前已经比较少见，但类似的事情在很多方面还不少见。父子关系实际上不只是一种关系而是一种文化或者思维方式。适当减弱这种思维方式就会使得社会运行成本降低，是社会进步的速度更快，并在整个社会塑造健康向上的空气。
