尊重人才
企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。每一个企业都是一个潜在的人才库。企业要尊重人才，发现人才，在具体实践中造就人才。这样既降低了人才的成本，同时也激发了人才的创新精神，为企业获取更大的利润。
可是，在企业中往往存在四种不尊重人才的行为：
（1）埋没人才。
有的企业，不论是对企业原有人才，还是对新招聘的人才，使用时总是论资排辈，按部就班。因而，那些有老资格、老观念、老经验的人，往往领导和管理着有新知识、新观念、新经验的年轻人，使年轻人才的智慧和才能的发挥受到束缚。年轻人才要想有出头之日，就得熬工龄、长阅历。这种企业的许多人才，长年累月默默无闻，被知识和才能不如自己的人所管制，动弹不得，什么创新、创造都难以实现，就像是金子被埋在土堆里发不出光来。企业在用人方面，应当打破论资排辈、条条框框的束缚，建立起能者上、弱者下，优胜劣汰的新的用人机制，让人才各得其所、各尽其能。
（2）排挤人才。
有些企业的领导，在用人上任人唯亲，排斥异己。有的人不论是不是人才，只要是领导圈子里的人，就能得到提拔和重用；有些真正的人才，只要不是领导圈子里的人，本事再大，领导就是不任用，只能靠边站。自己没有什么才能，还不喜欢有才能的人，而是喜欢那些“早请示晚汇报”、吹牛拍马的庸才，这种用人之道对企业是极为不利的。企业应当任人唯贤，爱护和重用人才，将真正的人才提拔任用到管理和技术岗位上，充分发挥他们的作用，而让那些庸才没有市场，这样，企业才会大有希望。
（3）欺骗人才。
有的企业在招聘时，不实事求是，为吸引人才报名，往往以高职、高薪作诱饵，弄虚作假。而当人才招进企业后，根本就不是那么回事。如公布招聘部门经理，实际上，只是某项业务的主管，或是经理助理。若应聘者提出疑问，企业领导就会解释说先试用，以后看工作表现和实际能力再提拔，或解释成招聘的是预备经理。如公布招聘某职位的人才是高薪，而实际薪资水平相差甚远，高薪不能兑现。还对人才的质询以种种借口予以搪塞，或是提出难以实现的工作目标，让人才达不到于是也就“理所当然”拿不到高薪。企业这样做，其结果往往会引发劳动争议或人才“跳槽”。因此，企业招聘人才应实事求是公布招聘信息，不得欺骗人才。企业招进人才在签订劳动合同时，应明确其职位和薪资，并认真履行合同。
（4）贬低人才。
有的企业，由于管理层观念陈旧，只知道使用人才，但不知道如何尊重人才、体现人才的价值，在收入分配上仍然是平均主义，吃“大锅饭”，把人才的价值体现混同于一般操作工。甚至仍然强调收入分配向一线生产岗位及苦、脏、重岗位倾斜；对于人才的创新和科研、技改成果，缺乏奖励措施。企业的这种做法，实际上是贬低了人才，缺乏对人才的激励机制，从而影响到人才积极性和创造性的发挥，进而影响到企业的发展。因此，企业应建立起对人才的评价体系和激励机制，在收入分配和奖励等方面向管理和科技人才倾斜，还可以对人才实行期权、红权、技术成果折价入股等激励措施，以真正体现人才的价值，充分发挥人才的积极性和创造性，促进企业的发展。
那么，企业怎么做才算是真正的尊重人才呢？
下面几条值得我们借鉴：
（1）针对个人的潜力和兴趣把他放在最合适的位置上，再去主动发展这个人才。
（2）在谈到物质激励或者奖励的时候，表现突出与表现平庸的差距一定要拉开。尊重人才的关键是一定要有一个能充分体现人才价值的激励机制，“大锅饭”是滋养庸才的乐土、磨灭人才激情的利刃。
（3）业绩不好的人，尽快地让他离开。如果长时间允许一些平庸的人留在组织内部的话，会彻底破坏一种激励、上进、竞争的气氛，最终留在身边的将不会是优秀的人才。
（4）企业最高领导真心参与人才管理。要以多种形式、多花时间对员工的成绩、思想、建议等有一个及时、有效的反馈，对人才的尊重不能停留在口号里。切记时时看清组织内部那些妒贤嫉能、浑水摸鱼、搬弄是非、伤人于无形的庸才、“小人”，不要让他们蒙上你的眼睛，把你变成了“昏君”。否则最终你的身边只会剩下一群“浑水摸鱼者”。
文化留人
所谓文化留人，就是通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力并增强人才对企业的归属感。
我国台湾著名学者曾仕强在谈到中、日、美三国企业文化时说，中国的企业文化是“安人”，而美国的企业文化突出的是利润挂帅，日本的企业文化则是团队精神。“安人”是中国式管理的最大特色。如何做到“安人”？他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等七方面。如尊重问题，对于人才特别是高层次人才来讲，他们最看重人格的尊严、独立与平等，不愿意企业把他们当成打工者，愈是高级优秀人才愈是看中人文环境。人才对企业的忠诚是企业管理者用“心”换来的。只有用“心”对待人才，人才才会安“心”留在企业。
综上所述，塑造企业文化，对于留住人才具有非常重要的作用；那么，如何塑造企业文化，塑造企业文化有哪几个步骤呢？
因为企业有不同的发展阶段，针对不同的发展阶段及其特点。
用关系网人
很多员工离开公司只有一个原因：令人生厌的老板。国外对20 000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查，调查发现，落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短，很大程度上取决于他和经理的关系好坏。公平合理的补偿和个人发展的机会是非常重要的因素。很多人当初加盟某个公司的主要原因，是看重该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门主管。作为员工的顶头上司，除了主管要求员工超量、超时工作和独揽大权外，引起员工对主管不满的，还有主管任命随心所欲，伤了员工的心；主管制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人唯亲、排斥异己等原因。
此外，如果该部门主管不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长，优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在第五位后，导致“主管问题”没有受到管理层的足够重视。“主管问题”为何会被离职人员隐藏起来？一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。现在许多公司都意识到这一问题，加强了对经理人员的培训，让他们学会做主管，学会用科学的领导方式与员工搞好“关系”。
案例：摩托罗拉如何网络离职人才
国外大公司的人力资源部有这样一个新职位叫“旧雇员关系主管”。其设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。许多用人单位对“跳槽”而去的员工带有成见，或冷眼相待或避而远之。摩托罗拉公司却独树一帜，他们有个制度：如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉认为，许多人都有出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的心态。出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。
于是，摩托罗拉公司的人才“跳槽”离去后，公司人力资源部仍会与“跳槽”者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。
减轻员工的压力
联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为：“心理压抑将成为21世纪最严重的健康问题之一。”企业管理者已日益关注工作情景中的员工压力及其管理问题。因为工作中过度的压力会使员工个人和企业都蒙受巨大的损失。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视员工压力管理，已成为企业人力资源管理的一个重要方面。员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，可以使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润。
导致员工压力的起因即压力源，从形式上可分为工作压力源、生活压力源和社会压力源三种。
（1）工作压力源。
引起工作压力的因素主要有：工作特性，如工作超载、工作欠载、工作条件恶劣、时间压力等；员工在组织中的角色，如角色冲突、角色模糊、个人职责、无法参与决策等；事业生涯开发，如晋升迟缓、缺乏工作安全感、抱负受挫等；人际关系，与上司、同事、下属关系紧张，不善于授权等；工作与家庭的冲突；组织变革，如并购、重组、裁员等使许多员工不得不重新考虑自己的事业发展、学习新技能、适应新角色、结识新同事等，这都将引起很大的心理压力。
（2）生活压力源。
美国著名精神病学家赫姆斯（Helmes）列出了43种生活危机事件，按对压力影响的程度排列主要有：配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见，生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。
（3）社会压力源。
每位员工都是社会的一员，自然会感受到社会的压力。社会压力源包括社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。
那么，企业如何从组织层面减轻员工压力？
企业领导者和人力资源管理者应从组织层面上拟定并实施各种压力减轻计划，有效管理，减轻员工压力。
（1）改善组织的工作环境和条件，减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。
如关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰等方面，给员工提供一个赏心悦目的工作空间，有利于达到员工与工作环境相适应，提高员工的安全感和舒适感，减轻压力。确保员工拥有做好工作的良好的工具、设备，如及时更新陈旧的电脑、复印机、传真机等。
（2）从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。
企业向员工提供压力管理的信息、知识。企业可为员工订有关保持心理健康与卫生的期刊、书籍等，让员工免费阅读。这也能体现企业对员工成长与健康的真正关心，使员工感受到关怀与尊重，从而也会成为一种有效的激励手段，激发员工提高绩效进而提高整个组织的绩效。
向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励其健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康（这是心理健康的基础），而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。
企业还可以聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生；心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。
在组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理，比如：
（1）人力资源招聘中：注意识别人力资源的特点，选拔与工作要求（个性要求、能力要求等各方面）相符合的人力资源，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力的现象。
（2）人力资源配置中：力求人与事的最佳配置，并清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务。可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。
（3）人力资源培训中：第一，可培训员工提高处理工作的技能（如撰写公文或报告、工作陈述、新技能等），使之工作起来更得心应手，减少压力；第二，可进行员工时间管理培训（按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序，计划好时间），消除时间压力源；第三，可培训员工的沟通技巧等，消除人际关系压力源等。
（4）职业生涯规划中：帮助员工改善思维方式，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific（特定的、适合自己的），M-measurble（可衡量的），A-achievable（可实现的），R-realistic（实际的），T-time-based（基于时间的）。
（5）人力资源沟通中：领导者或管理者应向员工提供组织有关信息，及时反馈绩效评估的结果，并让员工参与与他们息息相关的一些决策等，使员工知道企业里正在发生什么事情，他们的工作完成得如何等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。
（6）保障制度：完善员工保障制度，向其提供社会保险及多种形式的商业保险，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理，减轻其压力。
（7）向员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部晋升渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给员工带来的压力。
资料链接：员工压力与企业“精神福利”
据调查显示：目前近60%的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工接近10%。员工的心理健康直接削弱企业的竞争力，已经成为一些企业的心病。
资料显示，我国目前处于亚健康状态的人数呈明显上升趋势，北京、上海和广东的亚健康发生率分别达75.3%，73.5%和73.4%。某知名咨询公司总经理郑华辉介绍说，一项历时5年，累计数据20 000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60%的国内组织员工压力较大，其中工作负荷压力较大的人群主要集中在管理层，普通员工则感受到较大的职业发展压力。出现职业枯竭的员工接近10%，中青年员工尤为严重。心理幸福感低的员工接近10%。
症状一：白领月入近万，断言“活不过30岁”
24岁的小宛在一家生产日用品的大型外企工作，月收入近万，在很多人眼里他的小日子过得是相当“风光”。可是一旦上了MSN和好友聊天，小宛便天天重复“哈姆雷特”式的问题：“继续还是‘跳槽’？”除了加班，每周难得的休息日他也在外面泡吧泡到凌晨两三点。大半年下来，整个人面色土灰，身材浮肿。后来他干脆将自己的MSN签名换成了“我肯定活不过30岁！”
症状二：员工怪癖衬衣蒙头，同事客户都惶恐
一家企业的高级管理者向心理咨询专家反映，自己每天工作时三分之一的精力都花在一个员工身上了。这位员工工作能力没有问题，可是他却有一个怪癖，天天不戴帽子，却拿衬衣裹住脑袋，周围的同事和客户都难以理解，心里很不舒服，有些人甚至感到惶恐。高管多次向这名员工提出请求让他改掉怪癖，该员工却很坚持，希望大家能够尊重他，尊重他的行为和价值观。
对症分析：都是压力惹的祸
专家介绍说，员工压力大除了会反映在生理疾病、生活质量下降上，还会表现为积极性降低，没有工作热情，感到自己的感情处于极度疲劳的状态；有些人会“愤世嫉俗”，觉得做什么事情都没有意思，认为工作不但不能发挥自己的才能，而且是枯燥乏味的琐事，不过是混口饭吃；还有的人会产生一些怪异的个人行为。
症状三：电话请示上司，能否“打客户一顿”
一个上门服务的工程师突然给他的经理打了一个电话说：“我现在客户这边，我有一个请求。我要去打一个女客户，30多岁，就住在3楼，这人太恶劣了。”经理回答：“你打吧，打完回来我开除你，谅你也不敢。”结果，这名工程师放下电话就冲上三楼将女客户打了一顿。这次事件导致该公司内部开除了18个员工，但3年内这家公司无法在同城同行业客户满意度上有所提高。
对症分析：员工“情伤”被忽视
事后了解到，这名员工受到客户的极大侮辱，产品确实存在问题，可是客户扣留了一个鼠标，并在门口对他破口大骂。这名工程师心里难受极了，情绪耗竭很大，打电话给管理者只是想表达自己的情绪，可惜管理者没有给他机会。咨询首席顾问张西超表示，以前管理者采取结果或绩效管理，但现在所有影响员工绩效的因素，管理者都要干预。
专家处方：高管多逛员工区
香港岭南大学萧爱玲教授分析，工作压力的来源首先是工作量太大，包括工作时间过长和工作时限紧迫。她建议高层常去员工的工作区走走。她说，这也是管理者对员工支持的表现，会让员工感到开心，觉得公司重视他们。
据了解，无论是跨国企业在中国的分支机构，还是国内的本土企业，现在越来越多地采取办法关心员工的工作压力问题，也在尝试将从西方引入的“员工帮助计划”（EAP）放入人力资源部门的常规措施当中，企业请来专家帮助员工解决个人心理问题。
（来源：《广州日报》网络版，作者：张丹羊、刘旦，2007年4月4日）
建设良好的工作环境
员工的工作表现除了基于他本身的能力和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。一个暮气沉沉的环境会使员工工作没精打采；只有一个喜气洋洋的环境，才可以诱使员工努力工作。但是，如何营造一个开心的工作环境，使员工可以快乐工作？下面几点建议可供参考：
（1）深入认识你的员工，探讨他们的喜好，看看你能否满足他们的要求。但要记住，他们的喜好，不一定就是金钱。
（2）想想有哪一个员工你是敬佩的，而他并不知道，尝试走到他的工作岗位，告诉他你如何欣赏他。
（3）对工作表现好的员工，给他们一封亲笔签名的信，谢谢他们的贡献，并主动找他们握手致谢。
（4）挑选一个员工，暗中帮助他、支援他，不过必须告诉他，这是借此培养接班人，但结果要靠他自己努力。
（5）为表扬一个表现极好的员工，你亲身到他的岗位工作一天，这样，你会更加明白员工面对的困难。
（6）向你的员工、同事或上司，甚至顾客，学习一样新鲜的事物，他们必定会欣赏你的诚意。
（7）为了使你的部门有一个开心气氛，在公共留言板上写出明天你会做的事，然后积极进行。
在开心的环境，员工会快乐工作，提供优质服务，企业的业绩自然会提升。
案例：惠普：尊重人才，分享成功
1939年，在美国加州Palo Alto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展过程后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……
比尔·休利特曾经说过，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司先以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
现在，休利特的希望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。
“重视人”的管理理念
惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断地自我更新。
他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心的目标下，惠普形成了独特的人才观念。
他们认为，公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。
惠普十分突出信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了积极奉献从而能分享其通过努力所获得成功的价值观。
由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。
同时，他们也高度重视个人意见，以求所有人能最大限度地得到个人发展并做出贡献。惠普积极支持或创建顶级项目，这样就扩充了可供雇佣和晋升的人才库。通过在各种不同的工作种类中吸引人才和收集想法来扩展公司知识库、增强技能和理解力，这样就增强了全球竞争力。
惠普之道
惠普企业文化常常被人称为“惠普之道”（HP Way）。
惠普之道起源于公司创始初期。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
比尔·休利特这样解释惠普之道：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动。这种信念是，相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”
惠普企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它一直被认为是惠普参与全球竞争的制胜法宝。
惠普和康柏合并之后，在全面结合了原有的优秀价值观的基础上，新的惠普之道包括七个方面的内容：热忱对待客户；信任和尊重个人；靠团队精神达到我们的共同目标；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直。
在惠普，工程师们不但在工作中可以随意取用实验室备品库的用品，而且还被鼓励将其拿回自己家里去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。这体现了惠普对职工的充分信任。这样的做法使员工能够切实感到自己是整个集体中的一部分。
重视人才培训
戴维·帕卡德先生曾说：“实现改进，需要更好的工作方式，更先进的技术，更优良的设备，更要靠大家不断找出更好的工作方法并且更好地协同合作。在我看来，这种改进是永无止境的。”
惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，这对惠普产品和技术始终处于世界前列，意义匪浅。
1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以利用专门的时间在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。事实上已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。
惠普要求每个员工有义务提高自身的工作能力，并鼓励他们通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年投入数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分，重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建10年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。中国惠普有限公司的三大目标中的第一个就是培养一流国际人才，其他两个目标是“提供全面创新服务”和“与中国共同成长”。据统计，1989～1996年，中国惠普培训费用总额为870万美元。
永远雇用你
惠普不仅为员工提供了良好的培训，同时，以有效的方式保证了员工的积极热情。
长期以来，惠普公司奉行的用人政策是：给员工提供永久的工作，只要表现良好，公司就永远雇用。早在20世纪40年代，公司的最高管理层就决定，公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。
在那个时候，这是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。惠普采用的雇用制很像日本大企业的做法，而和欧美企业形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不疑，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会为公司做出很多有益的贡献。
惠普的员工彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。惠普要求各级员工都应奉守最高的职业道德准则。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。惠普十分清楚，只有这样，才能使内部精诚合作，才能实现企业共同目标。
惠普努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。
再优秀的公司、再优秀的人，都有事业的高峰期，也有事业的低谷期。惠普在低谷时为什么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。特别值得关注的是任职13年的约翰·扬与任职8年的普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
另外，惠普对一个人绩效的评估是360度、全方位的评估，这使得员工感到不会“死”在某一个主管手里。考核不仅要听取他的上级主管的意见，还要征求他的手下和同级同事的评价。总之，惠普不会只听片面之辞。
分享成功
惠普人事政策的一个目标是使惠普的员工共同分享公司的成功，认为经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。因此，惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
惠普通过相应的激励机制承认每个人的成就。反映在一套完整的补偿措施上，即薪水和福利，这使惠普在同行业中处于领先地位。惠普根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。
惠普为员工创造了宽容的环境。有时，员工遇到的个人问题会暂时影响工作表现，在此情况下，惠普文化强调周围人给予理解，这样问题才能得到解决。
自公司成立以来，员工的身体健康就成为惠普另一个关注的重点。惠普相信所有的工伤和疾病都是不可避免的，而公司的最终目标是要把它们消灭掉。惠普希望通过这样的关注使员工喜欢在惠普工作，并且为自己的成绩感到自豪。
惠普的退休制度既保障员工的权益，也在积极促进人员流动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；如果多做一年，奖金就会少掉10%；如果坚持做到65岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以在惠普，大多数高级主管都会及时退休。
这些做法使惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
（案例来源：中国社会保障网）
建立合理的薪酬制度
薪酬是留住人才的重要因素之一。大量的研究资料和无数的事实证明，任何其他留人方式都很难替代薪酬的魅力。毫无疑问，在目前的社会环境中，薪酬对员工和企业核心人才来讲是非常重要的。它不仅可以使员工和企业核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活质量时有物质上的保证，同时也可以使员工和企业核心人才由于自己的价值得到社会上的承认而感到自身的满足和骄傲。因此，薪酬对于吸引人才、留住员工仍然起着至关重要的作用。
一个科学合理的薪酬制度必须符合以下五条标准：
（1）公平性。
企业对员工在薪酬方面的公平性，就是对薪酬发放是否有公正的认识与判断，这是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。
（2）竞争性。
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，有吸引力才能招到企业所需人才，达到吸引和稳定企业人才队伍的目的。
（3）激励性。
激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，这正体现按劳分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工工作的积极性。
（4）经济性。
提高企业薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，薪酬水平高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。应该坚持工资总额增长幅度不超过企业经济效益增长幅度、员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
（5）合法性。
企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。
那么，如何设计薪酬体系？
（1）确定企业的薪酬原则与策略。
薪酬原则和策略是薪酬体系的灵魂，是总的指导原则。薪酬原则反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的薪酬原则。有的甚至制定了“人才基本法”，把薪酬原则列入“公司宪法”中。主要包括，薪酬水平是领先、持平，还是滞后？薪酬结构之间的比例，薪酬级别及差距等。
（2）工作分析。
工作分析是确定薪酬的基础。结合企业的战略规划和年度经营目标，公司管理层要在岗位分析和人员分析的基础上，明确部门及工作岗位职能、职责和权力职位关系，以及对人员资格的要求等。人力资源部和各部门主管要沟通协调，合作编写职位说明书。
（3）职务评价。
职位评价（职位评估）主要是解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三个大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是实行宽带薪酬，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差却变得更大。
（4）进行薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都敢向社会公布。我们经常发现，在同一地区同一时间不同调查机构做的调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。其实作为社会调查的一种，薪酬调查并不是如此简单，更不是抽100个人的数据，加起来再除以100就是平均的薪酬水平了。在现在中国，主要有以下几种薪酬调查类型。
那么，如何组织薪酬调查呢？
一般来讲，可以分为四个步骤：
（1）确定调查目的。
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。
（2）确定调查范围。
调查的范围主要要确定以下问题：
①需要对哪些企业进行调查？
②需要对哪些岗位进行调查？
③需要调查该岗位的哪些内容？
④调查的起止时间和控制？
（3）选择调查方式。
一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
（4）整理和分析调查数据，形成薪酬调查报告。
在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查报告。
最后设计薪酬结构：
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，这就出现了技能工资。在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估机制密切相关。
不论工资结构设计得怎样完美，总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
同时，为保证薪酬制度的适用性，适应公司的战略发展，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
案例：A企业的薪酬设计方案
一、A企业的岗位分类
A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2 728人。
二、制定A企业薪酬调整策略
将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。
在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系。
可以得出以下结论：
（1）从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。
（2）将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：
（1）企业“大锅饭”现象比较严重；
（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；
（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的等。
针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。
三、确定A企业薪酬体系设计原则
通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：
（1）薪酬是企业人工成本最重要的组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构。
（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势。
（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系。
（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。
四、构建A企业薪酬体系的整体框架
根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系等。
（一）年薪制薪酬体系
参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。
年薪制体系的主要薪酬结构包括：
（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础。
（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。
（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金。
（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等。
（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴等。
（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。
（二）销售人员薪酬体系
销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。
（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放。
（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算。
（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成。
（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。
（三）等级薪酬体系
等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。
为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。
等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：
（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值。
（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放。
（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放。
（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等。
（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性。
（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。
（四）计件制薪酬体系
为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：
（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放。
（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发。
（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
（五）评述
A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。
对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其他不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。
对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。
但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预期效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。
（来源：雷长河：《个案分析：A企业薪酬体系设计》，中国人力资源开发网，2004年9月29日）
利用贴心福利
福利可以改善劳动条件及生活条件，也可以改善企业人际关系和劳动关系。福利管理同工资管理、劳动关系管理等其他人力资源管理领域有密切关系，能补充它们的不足，起到提高人力资源管理综合效益，吸引优秀员工，鼓舞员工士气，降低流动率。诺基亚的薪酬体系就表现出本土化与人性化的特征，比如其现金福利的发放，虽然数目不大，却会按照中国传统节日和“员工生日”来设计，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉，无疑是诺基亚薪酬福利制度上的另一个闪光点。
（1）贴心福利的种类周爱丽：《如何设计自助餐式福利计划》，中国劳动网，2005年7月。
传统的福利形式是企业对员工提供统一的福利。面对这样一道菜，不管是不是对自己的胃口，员工只能被动接受，毕竟是免费的，有总比没有强。但激励效果可想而知。从企业角度，花了钱，却没有达到激励员工的目的，有违企业管理的初衷。于是，经过管理探索，一种新的福利形式——自助餐式福利计划由此诞生，这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利物品。
由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，自助餐式福利形式在实际的操作过程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型，企业可以根据自己的不同需要加以选择和比较。
（2）附加型。
附加型福利计划是最普遍的弹性福利制，它是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。
如果公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、带薪休假等，那么该公司实施此类型的弹性福利制时，可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据员工的不同需求，额外提供不同的福利措施，但通常都会标上一个金额作为售价。每个员工则根据自己的薪资水准、服务年限、职务高低等因素，领取数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利。有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折现，不过现金的部分于年终必须合并其他所得税。此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。
（3）核心加选择型。
这种类型的福利由核心福利和弹性选择福利组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金。
（4）弹性支用账户。
“弹性支用账户”是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用账户的金额不需扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制度的优点是福利账户的钱免缴税，相对等于增加净收入，所以对员工极有吸引力，不过行政手续较为烦琐。
（5）福利套餐型。
“福利套餐型”是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景（如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等）来设计。
（6）选高择低型。
“选高择低型”福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他挑选的是一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。
弹性福利制度有其益处，同时不可避免地存在一定的弊端，企业要根据自己的特点，选择适合企业的福利制度。
（7）弹性福利设计的原则。
在企业中建立弹性福利系统，一般要遵守以下几个原则：
①福利内容要根据员工需求而设计。
②清楚界定每项福利或福利套餐的价格。
③设计要具有较大的灵活性。
④定期、适当的调整。
（8）弹性福利制度设计的步骤。
①员工需求调查。
弹性福利制度必须依据员工的需求而设计，因此，人力资源部必须对员工的需求做一个细致的调查，并将调查的结果初步分类。
②确定福利购买力。
弹性福利的购买力，是一种点数购买力，是一种虚拟的形式。主要根据员工的资历、职位高低、绩效表现，确定标准，评出员工的购买点数，它在企业内部具有类似货币的购买力，可以用来购买福利。
在确定了每个员工的福利点数之后，企业要赋予这些点数以现金价值，即一个福利点相当于多少现金。
③福利物品的定价。
对于福利物品的定价，要根据其现实价格，折算成点数，对于不能用货币衡量的福利物品，如带薪休假等，企业可以根据一定的标准，折算成现金，然后再折算成点数。
④企业内部市场交易。
在完成上述几步之后，可以在企业内部进行福利物品的市场交易了。每个员工根据自己的购买点数以及各类福利物品的价格，来选择适合自己的福利类型。在这个过程中，会出现“储蓄”和“透支”的情况，针对这些情况，企业可以制定相应的政策。
⑤要制定相应的约束协调机制。
这主要是针对各种意外的纠纷而设计的，如当员工离开公司时，员工的购买点数如何处理。
案例：妙用“贴心”福利
S设计院是一家国家甲级设计院，从事工业与民用建筑勘察、设计和小区规划，具备国家建设部颁发的甲级工程总承包资质。近几年，在人才竞争激烈的建筑工程设计行业，S设计院的人力资源管理着实受到了很大挑战。但是，S设计院却成功地留住了诸如注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师以及高级工程师等一大批核心员工，使企业焕发出勃勃生机。这个设计院的人力资源部经理透露了其留人秘诀——在洞察员工心理，揣摩员工内心的个性化合理需求的前提下，为核心员工量身打造福利项目，并出其不意地适时适势发放，从而赢得了核心员工的忠诚。
S设计院的“贴心”福利成功的原因在于以下“三妙”：
“一妙”——选择福利作为留人的工具
S设计院不用其他企业惯用的如货币薪酬、晋升机会等，而偏偏选择福利作为圈住核心员工的重要工具，因为S设计院认为福利作为激励手段，与货币薪酬相比，有着其无法比拟的优势：首先，福利一般不纳税，所以相对于等量的现金支付，福利对员工就具有更大的价值和意义。其次，福利具有灵活性的特点，企业可以根据员工的需求和偏好，制定出各种各样的福利项目，充分体现员工的个性化色彩。再次，从某种意义上说，福利是人本关怀的一种载体，体现了企业对员工的感情投入。而且更重要的一点是福利的本质与安全感和归属感有关。正因如此福利才比薪酬更能有效地吸引和留住核心员工。
“二妙”——福利项目的“贴心”设计
S设计院福利项目的设计非同一般，而是强调“贴心”。S设计院善于洞察员工心理，根据员工内心的个性化合理需求，在权衡成本收益的前提之下，精心设计福利项目，取得了良好的效果。比如某年年底S设计院留意到不少核心员工因为工作需要而在某大学自费学习英语口语，每天往返需两小时，每课时花费80元，院领导得知此事后，于是特地为他们聘请了一位外籍教师在办公室集体教学并为其支付授课费。学习期满后，公司还对成绩突出者给予一定奖励。如此一来，不仅省去了员工“充电”的费用，还为员工节省了在路上往返的时间。员工们对此十分感激，学习得更起劲了，工作也更认真了。S设计院巧妙利用人本关怀，对核心员工“因需制宜”，用“福利充电”这种“贴心”福利为核心员工提供“最惠待遇”，恰好击中了员工的合理心理需求的“要害”。
“三妙”——“贴心”福利的艺术发放
S设计院的福利发放讲究出其不意地适时适势发放，成本很小，但收益却不可低估。比如恰逢某位注册监理工程师的妻子的生日，而此时该工程师工作在国外的某建筑工地一线。于是人力资源部工作人员就以这位工程师的名义为他的妻子送去了生日蛋糕和鲜花。这位因为工作而忘记妻子生日的工程师知道后，对S设计院此举非常感激，工作更努力了，即便后来不少设计院来“挖”他，他都不为所动。想员工之未想，自然赢得员工的感激和对企业的忠诚。S设计院此举不但融洽了核心员工的夫妻感情，而且还获得了核心员工家属对其工作的支持，最重要的是赢得了核心员工的忠诚，可谓“一举三得”！这种艺术发放福利的方式自然提升了福利项目本身的价值，故称其妙。
（案例来源：刘红霞：《妙用“贴心”福利》，载于《人力资源》2004年12月24日）
建立内部人才流动制度
淘汰差的员工的同时，如何留住好的员工，这是很多老板都头痛的事。因为优秀员工的离职，不只意味着公司少了一员干将，而且他还可能第二天就成为你的竞争对手。
很多人在工作中不善沟通，对上司、对公司有什么不满和要求都很少会坦白说出来，如果企业设立一个平台，可以满足他们这些不会说出的需求，员工自然不会随便“跳槽”。尽管现在看起来员工“跳槽”很频繁，其实主动“跳槽”的人很少，毕竟大家都喜欢“做熟不做生”。
案例：PPG集团：“内部跳槽”堵住人才流失的每个缺口
从美国宾夕法尼亚一家小型玻璃工厂开始，PPG集团到现在已经成为全球最大的汽车油漆供应商、领先的玻璃制造商。在2006年“《财富》500强”中，PPG以102亿美元的营收排在第232位。
同很多美国大公司一样，PPG在全球设有100多家工厂，分布在20多个国家，一共有超过3万名员工。在中国，PPG就有天津、苏州、昆山、淄博等七个工厂。如何让分布在全球的人力资源管理更有效率？PPG做了很多创新。
为公司招到优秀的人才，是PPG中国区副总裁延彩明很重要的任务，但是还有另外一件事她也必须做好：“让已经进入公司的优秀人才不再流失掉。”
“找到一个好的人才很不容易，但是很多公司的问题是，找到了人才却留不住人才。所以PPG推出了内部招聘系统。”据延彩明介绍，内部招聘系统与健康环保系统是PPG员工最受欢迎的两个制度，这两个制度让很多优秀的员工愿意一直为PPG工作。
鼓励员工在公司内部换老板
对跳槽的人员进行调查之后，PPG的人力资源部门发现，为了高薪而离开公司的人只是一少部分人，更多的员工只是因为对自己的上司不满意，或者是想借“跳槽”机会尝试一个新的领域。
发现问题之后，人力资源部门发现解决起来并不难：“对自己部门的上司不满意，公司还有其他部门啊，肯定可以有合得来的上司；想换一个工种做一下，公司可能也有相应的职位啊。”
PPG建立了一个内部招聘系统，当公司出现职位空缺的时候，系统就会登录这个职位的要求，首先在公司内部进行招聘，然后再进行外部普通的招聘。
每一个在PPG工作一年以上的员工，都可以进行内部招聘系统的职位申请。如果是平级的工作，即使原来部门的主管反对，那这个员工依然可以自由调动，这个政策的好处是，如果你与顶头上司不和，不必离开公司就可以自己换老板，降低了优秀的人才因为个人喜好而流失的可能性。
另一个好处在于，为员工的职位上升提供了更多的空间，公司员工的升职并不仅限于自己所在的部门，如果他在本部门的工作非常出色，而暂时又没有更高的职位提供给他，他也不用跳槽，可以申请相关部门的高级职位。
职业转型：在企业内部实现
在PPG，甚至员工的职业转型也可以在公司的支持下实现。
转行对很多人来说已经不是新鲜事了，比如做了几年技术转做销售，有了行政经验改做管理，很多人都可以转化得很成功。但是对于大多数公司来说，你原来做技术部经理，接下来留给你的空间可能只有技术方面的总监，不可能让你直接调到其他部门的平级职位。在这种情况下，员工只能通过迂回战术，转投另外一家公司完成自己的转型。
“其实员工自己很清楚他应该做什么、他能做到什么，他下决心去另外一个部门的时候，一定是已经做了充分准备，他自己有信心可以转变成功，公司为什么不相信他，不给他这个机会？”PPG允许员工自己作出选择，是在于对人才的尊重和信任。
PPG的人力资源政策，最直接的结果就是员工的忠诚度非常高。对员工进行调查时，当问到是不是愿意介绍朋友和家人到PPG时，答案都是“非常愿意”。
（案例来源：暴剑光：《全球商业》2007年3月号）
内部跳槽制度无疑实现了员工和企业的双赢。这个制度用很少的转制成本，不仅安抚了骚动的人心，而且也能凸显人事安排上的问题。但他的最大优点是简单，思路和运作都如此简单，这也是制定其他规则和制度所应遵循的基本原则。
国内的企业，对于人员晋升的内在精神与手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。
那么，目前中国企业在晋升方面存在哪些问题？
（1）职等的划分，不是依职务的层次高低来订定，而是依照年资来确定。
很多时候，在企业里所从事工作一样，薪资却不一样，这个差别是什么，恐怕没几个人说得出来。
这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考虑重点是年资，一个员工如果年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。
（2）晋升只是为了加薪，工作内容基本不变。
晋升的最原始意义，指的是员工有能力担任较现有职务高一级以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。有时候，晋升仅仅是为了加薪，从事的还是原来的工作。
如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升是代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗？
（3）晋升的标准不具体。
所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。现在在中国企业比较流行的做法是：将要晋升的人员交由人事会议讨论。这种方法看似公平，但是，因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。
（4）占缺。
企业有任何职缺时，以内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，但往往现有员工不具备这个职位所要求的能力。如果占缺成为一种晋升方式，那么企业的效率堪忧！
概括起来，职位晋升有四种方法：
（1）职位阶梯。
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
（2）职位调整。
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
（3）职位竞聘。
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
（4）职业通道。
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。
因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。
那么，晋升的具体程序是哪些呢？
晋升的标准是什么？何时可办理员工晋升？多久办理一次？由谁提出？由谁核准？核准后与其他系统（例如薪资、教育训练）的关系又是如何？
（1）晋升的标准是什么？
资历和（或）能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之，能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
（2）晋升多久办理一次。
如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那么从理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。
如果以资格作为晋升标准的企业，通常每年定期举行一次或两次的晋升作业。制度不完备的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可能停办。因为不景气与获利不佳，跟员工能力的提升是两回事。如果公司执行的是资格制，则公司需要一套独立运作的标准程序，才能够解决这类的冲突，否则久而久之就会把好的人才挤到他公司。
（3）提出的程序如何。
到底是由其单位主管或是员工自行提出晋升要求，也是一个让企业很伤脑筋的事。如果要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，但是私底下可能又会有一堆怨言，如果真的开口向主管争取，万一得不到自己满意的答案，在面子挂不住的情况下，说不定会以提出辞呈来结束这种尴尬的场面。因此，企业必须书面规定由谁提出晋升要求，由谁核准。
最后，晋升后的薪酬如何变化？培训内容有何变化？这些，都必须作出明确规定。
案例：多种职业通道实例
一、联想公司
联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。
每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才其工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。
二、英国道康宁公司
道康宁公司的多阶梯制度一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。
在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。
（案例来源：吕俊涛、唐元虎：《浅谈双/多阶梯晋升制度》，载于《人力资源开发与管理》2001年第7期）
§§第三篇 坚守用人的法则
