下面我们来了解一下商业中的三个制胜要素，掌握这三个“致命”要素，必能让你攻无不克，战无不胜。
●创新
创新永远都是打赢商战的灵魂。面对强大的对手，往往要出奇才能制胜。
一个著名例子是德国的Schmidt银行。该公司在1998年开发了Consors系统，成为全球首家提供网上个人证券经纪业务的公司。然而，这种创新性的应用并没有转换成商业效益和竞争优势，Schmidt银行随后因种种原因将Consors卖给了法国国民银行。而在美国，嘉信理财也安装并采用了网上个人证券经纪系统。与德国Schmidt银行有所不同的是，嘉信理财结合市场需求，针对其网上证券信息系统开发设计了一系列服务和应用，不断把新的电子商务技术融入其业务模式中去，终于成为美国最大的网上证券公司。
20世纪70年代，美国乔伊公司抓住美国人的反战情绪，推出乔伊玩具。机警灵活、刀枪不入，能拯救美国人的“超人”形象问世，风靡美国市场。但随着越南战争的结束和人们对往事的忘却，乔伊形象渐渐被人们冷落，产品销售额连年下滑。公司反复考虑后决定挽救乔伊，实施品牌创新。创新后的品牌定位发生了很大变化：乔伊从以前刀枪不入的孤胆英雄，变成了一支精锐部队的首领，队员们英勇善战，而且每个人的装备和特征都不同。新产品每套组合要卖200美元，比以前贵得多，但销售额却节节上升。事实证明，是品牌定位创新挽救了乔伊，使乔伊又焕发出新的活力。
星巴克的优点在于其发现机会的能力，有时甚至不惜违背零售规律。这一点表现在星巴克发展不动产的模式上，已经成为传奇。它对各个分店的选址从不遵循零售业的金科玉律，不是单单注重人口、交通、竞争对手的位置或是各分店的间隔；相反，它会在选定的区域集中开店，让星巴克的分店到处可见。传统的零售思维反对各分店集中分布，因为这样会减少现有分店的销售量。
星巴克违反常规，追求集中分布，以此来增加总销售量和市场份额。这种做法虽有风险，但已经见到成效，地毯式轰炸的开店模式使其迅速取得了市场优势。这种策略也降低了供货和各分店管理的成本，公司巨大的规模能够化解新店开张时对其它分店销售量的冲击。
这几个案例都是不按照常理出牌，打破固有思维，敢于创新，最后达到出奇制胜的效果。但是，创新要适宜和恰当，在出奇招的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的噱头式行为中，现在很多企业都出奇招，但是，收效很多都不理想，甚至带来负面效果。因此，无论是何种形式的创新，都要时刻把消费者作为创新的第一参考要素，毕竟成功的衡量标准是以消费者承不承认来判定的。只有建立在以客户为导向基础之上的创新才是有价值的，才可能在市场竞争中出奇制胜。
●速度
在如今这个快节奏的社会，时间是最受人重视的，时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如我们常抱怨送货迟迟不到，排队等太久，等公车时间长，购物结账所浪费的时间等。如今快餐式的生活方式也体现出了我们对时间观念的重视。一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛，沃尔玛的主打优势就是价格便宜，但价格便宜必然会使利润率降低，沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢？靠的就是速度，沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度，使资金一年可以周转20次以上，是同行的几倍，也因此获得了经济学中所说的赢利速度。
某超市发现，顾客等待结账的时间太久了，于是便增加了结算台的数量，虽然这样增加了一些经营成本，但所获得的盈利却远远高出成本，并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客订购了某件商品后，所购买的商品能以很快的速度被送到消费者手上，则会大大提高顾客的满意度。麦当劳的供餐速度以秒为计算单位，符合了消费者节省时间的用餐目的。提供速度快使消费者感受到了高质量的服务，速度转化为了满意度，成为麦当劳成功的最主要因素之一。
在无法进一步优化流程，提高速度时，可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念，变相压缩时间。如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等，变相降低消费者消费时的时间成本。比如等车时，候车室所播放的电视节目；点餐等待时，提供的音乐或杂志等。上医院看病往往要排很长的队，等待时间非常漫长，但如果为等待的患者设置更舒适的候诊环境，比如陈列一些以介绍本院或是传达健康信息、休闲信息的杂志，让患者在舒适环境中轻松阅读，在获得感兴趣的资讯过程中不知不觉地完成候诊，还可以播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目，这样也能减轻患者等待时的焦虑与不安。
●聚焦
解放战争期间，有“战神”之誉的粟裕大将，指挥华中野战军主力3万余人，与12万美械装备的国民党军队作战，之所以能七战七捷，在一个半月歼敌5.3万余人，其秘诀就是野战军集中绝对优势兵力歼敌。
中国古代军事家孙子说过：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”十九世纪初，法国的皇帝拿破仑说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”
可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重集中的军事策略。采用这种集中力量于一个点，或是人群，或是时间，或是地点，从而产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。
比如，沃尔沃汽车，有比肩奔驰的豪华，有不输宝马的舒适，但是沃尔沃选择了其他车不具有的空白点——安全，并将此资源聚焦于此，在安全上大做文章，避开了与其他大品牌汽车在豪华、舒适等方面的正面冲突，最终在激烈的市场竞争中站稳了一席之地。
例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而战胜了西北航空和联合航空等大航空公司。
联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。
要想在商业战场中脱颖而出，必须站在战略思想的高度，将速度、创新和聚焦这三者有机地结合起来，这样产生出来的力量才是最强大的。
