汽车业的整合最早是在国内进行，之后是在区域范围内进行，而现在则在全球范围内进行整合。全球整合最直接的后果是汽车业竞争空前激烈。基于最大限度降低成本和最快速度研发新产品的需要，谋求全球规模优势成为汽车公司生存和发展的根本。全球运营可以为企业提供价值创造的机会：适应当地市场，利用全球性规模经济，利用全球性范围经济，对资源和价值活动进行最优化的配置，使有价值的知识和技能在全球各地子公司之间进行最大程度的转移。
美国福特汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一。福特公司设计、开发、制造并向世界提供轿车和卡车。通过北美的零售商及北美以外地区的经销商和零售商来销售福特、水星、林肯、沃尔沃等品牌汽车。它还向经销商打折销售轿车和卡车以出售给大客户，包括日租汽车公司、商业车队顾客、出租公司以及政府的有关机构。另外，还为地区内的零售顾客提供一系列的售后汽车服务和产品。
福特是最具国际化的企业，其2/3的小汽车生产都是在国外。福特的国际化扩张主要是在福特的名下在国外开设新的工厂。近年来，福特主要是在全球扩张、兼并，并进一步使其全球运作合理化。福特有3/4的海外生产是集中在欧洲，而且主要集中在德国、西班牙、英国和比利时。欧洲之外的国家主要是加拿大、墨西哥和巴西。20世纪70年代，福特开始整合自己在欧洲的业务。
汽车和配件是为整个区域设计和生产的，单一工厂开始负责整个区域大量部件的生产，如引擎和变速箱。福特在90年代中期进行了全球性的重组，将北美和欧洲的运作纳入同一个组织，而且也准备使其在亚洲、拉美和非洲的运作一体化。福特建立了一个全球性的产品开发机构并建立5个汽车中心，各自负责在全球范围内开发一些具体的产品，而四个汽车中心是在美国国内，另外一个在欧洲，主要负责中小型车以及赛车的开发。这种全球性战略主要是为了减少重复开发，同时是为了使发动机生产和其他基本零部件的生产标准化。
福特在欧洲有着很长的汽车生产历史，并逐渐建立起一个多区域的生产网络。1976年福特决定在欧洲进行一体化的经营活动，可以说这标志着全欧汽车产业真正的开端。当前，通用和福特都努力对其全球经营进行大规模合理化安排和结构重组。福特关闭了5个工厂，减少了20%的产量，改变了一些工厂的功能。比如，关闭了在英国达格南的汽车组装厂并把工厂转移到柴油机的设计和制造中心，同时为福特和法国标致—雪铁龙等公司服务。实际上，福特在英国主要是制造引擎和变速器。福特在欧洲的汽车组装公司越来越集中于德国和西班牙，沃尔沃在瑞士的公司也正融入福特在欧洲的一体化经营。
福特汽车拥有相当多的海外据点，在西欧各国、拉美以及东亚均有子公司，但是在20世纪80年代以前，这些海外子公司和美国母公司之间却少有分工合作的关系。1980年以前，福特母公司和欧洲子公司之间是采用水平分工，而且美国母公司和欧洲子公司之间罕有资源交流，欧洲子公司有自己的研发部门，当地的研发部门独自开发新的车型，然后在欧洲当地生产和销售。总之，欧洲子公司是一个独立的个体，美国福特母公司和欧洲子公司是属于水平整合型的多国企业，或是极端的当地国导向型企业。福特在拉丁美洲和东亚的子公司，则由母公司提供重要零组件，当地则生产部分零部件并装配成一部完整的汽车，然后在当地销售。和欧洲子公司不同的是拉丁美洲和东亚的子公司的技术层次较低，需要母公司的技术协助并提供关键零部件，这是典型的当地国导向型的多国企业。但是墨西哥子公司是一个明显的例外。墨西哥的工资低廉而且毗邻美国德州和加州，是美国福特母公司的重要装配厂，汽车业需要高层次的技术以制造出性能良好的汽车引擎，但也需要低廉劳工以装配数以万计的汽车零配件。墨西哥的福特装配厂和美国福特母公司属于垂直整合型的多国企业。
塞尔伯格认为，企业采用什么样的跨国经营战略主要取决于两个因素：一是企业跨国经营程度；二是企业经营所涉及行业的全球化程度。企业跨国经营程度用国外销售额占总销售额的百分比，或在世界主要市场所占份额来衡量。
行业的全球化程度用生产企业在全球市场的集中程度、跨国运输成本以及各国贸易壁垒等因素衡量。一些学者从研究企业全球化经营阶段提出了企业在全球化过程中的战略选择问题。日本学者小林规威认为，企业的全球化经营阶段可划分为：母国为中心的经营阶段；当地经营阶段；区域联系经营阶段；全球经营阶段；全球调配式经营阶段。这种分法与EPRG理论不谋而合。EPRG是根据企业的国际经营导向和战略的不同，将企业的全球化过程划分为四个阶段，即本国中心主义、多元主义、地区中心主以及全球中心主义。纵观跨国公司在全球化过程中面临“全球化-本土化”两难问题时的战略选择，基本上可以分为四种：国际战略、多国战略、区域战略、全球战略。
国际战略（本国中心主义战略）是指跨国公司通过向国外市场转移在母国总部所开发的有价值的技能和产品来创造价值和谋取利润。一般而言，当地竞争者缺少这些核心竞争力，跨国公司的产品具有竞争优势。在国际战略下，跨国公司设立海外分支机构的主要目的是，通过增加产品销售以支持母国公司本部的技术开发和管理服务，或者是为了获得和控制关键原材料与零部件。海外经理人员大多是从母国总部派出，这些人往往懂东道国的语言或者曾经在东道国生活过，因此深谙东道国的文化。在管理思维上，采用国际战略的企业仍然是以母国为中心。子公司的产品与功能在很大程度上是母公司在东道国的复制。母公司通过所有权、技术转移、提供资本来控制分散在世界各地的子公司。
多国战略（多元主义或东道国经营战略）是为了寻求获得最佳的地区调适效果。实施多国战略的企业意识到不同国家和地区的差异性，通过对其产品、营销战略、管理惯例进行适当的修改以满足东道国的特殊需求。为了发展当地市场，采取多国战略的企业，往往给予子公司较大的自主决策权，以便对当地市场的需求作出快速反应。东道国的经理人员往往是当地人，对当地市场非常熟悉。在多国战略下，因子公司享有较大独立性，往往导致整个跨国公司系统的设施重复建设，各国的子公司各自为政。
区域战略（地区中心主义战略）并非拥有世界范围的产品和世界性的价值链，区域战略是在特定的地区管理原材料筹供、生产、营销以及一些辅助性活动。例如，遵循区域战略的公司拥有一系列产品满足北美市场，同时有另一系列产品满足墨西哥和南美市场。这会给公司带来地区反应方面的灵活性。管理人员有机会划分地区来解决地区性的问题。如地区竞争地位、产品组合、促销战略和资本来源。
全球战略（全球中心主义战略）的假设前提是，世界各国的消费者的需求和偏好是趋同的，因此可以用标准化的产品来供应全球市场。国际竞争的关键在产品价格上。生产基地应选择在全球成本最低的区位，建立全球一体化的制造与营销系统，进行统一的全球品牌构建，每个分支机构的经理人员都具备全球思维，能够在世界范围内流动。跨国公司的母公司与设在各国的子公司、子公司与子公司之间存在密切的分工合作，每个子公司都是为整个跨国公司全球体系服务。在这种战略下，跨国公司以全球中心主义为经营思想，不再区分母国与海外，而是真正地进行“无国界”经营。
福特的国际化扩张主要是在福特的名下在国外开设新的工厂，福特于1904年在加拿大的安大略省建立了第一个国外生产基地。1911年福特在英国的曼彻斯特建立了在欧洲的第一个汽车组装厂，1913年又在法国的波尔多建立了一个生产基地。福特先后在德国柏林（1926年）和科隆（1931年）设立组装厂。福特20世纪20年代还在拉美、澳大利亚和日本建立了装配厂。这些早期的跨国投资主要是由于个国家市场的保护壁垒以及很高的运输成本造成的。福特公司在欧洲市场上经营战略上的转变从一个侧面说明了这个问题。20世纪早期，福特公司出于运输成本和贸易壁垒等方面的考虑，选择用直接投资的方式进入欧洲市场，在英国、法国和德国投资建立分支企业，但各分支企业在市场分割的情况下，都具有很强的独立性，它们分别着眼于国别市场，彼此之间缺乏紧密的联系。
西欧实现一体化之后，福特的经营战略也随之发生了变化。因为欧洲统一大市场的建立，不仅方便了最终产品的贸易，而且也为企业之间的中间产品交换和专业化分工创造了有利条件，为跨国公司提供了实现规模经济的机会，促进跨国公司在整个地区范围内实行复合一体化的经营战略。1967年负责协调整个西欧市场产销活动的欧洲福特公司成立了，随之服务于各国市场的自立型战略统一为面向整个欧盟的地区性战略，设在英国和德国的分公司实现研究开发与涉及方面的一体化，并推出第一代面向整个欧洲市场的新车型。这种战略上的调整，只有在成员国间贸易壁垒降低的情况下才是可能的。
汽车业跨国公司全球战略是由全球汽车生产和销售战略、全球采购战略和全球产品开发战略构成的。从制定战略决策的观点来看，全球化的管理也是关键问题之一。另一方面全球化管理与本地化管理紧密联系。追求全球化战略，所有的汽车公司必须解决如何协调全球化战略与本土战略关系的问题。近年来，福特主要是在全球扩张、融合并使其在全球的运作合理化。福特有3/4的海外生产是集中在欧洲，而且主要集中在德国、西班牙、英国和比利时。欧洲之外的国家主要是加拿大、墨西哥和巴西。福特汽车公司是世界最大的汽车制造商之一。福特汽车公司的制造和装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区。福特在全球汽车业迅速发展的过程中，不断加速其全球化的进程。1996年，福特在北美的客车产量占其总客车产量的44.2%，而在欧洲的客车产量占了48.2%。它的海外制造的比例已经超出其他的汽车制造商。
福特在90年代中期进行了全球性的重组，将北美和欧洲的运作纳入同一个组织，而且努力使其在亚洲、拉美和非洲的运作一体化。根据塞尔伯格对企业全球化程度的定义，福特1996年时全球化程度已经相当高了。福特建立了一个全球性的产品开发机构并建立5个汽车中心，各自负责在全球范围内开发一些具体的产品，而四个汽车中心是在美国国内，另外一个在欧洲，主要负责中小型车以及赛车的开发。这种全球性结构主要是为了减少重复开发，同时是为了使发动机生产和其他基本零部件的生产标准化。福特在全球化的过程中总体来说是相当成功的，福特在其发展不同阶段的战略可以归纳如下：
1.国际战略—福特“T”型车。
福特1908年推出的T型车是世界上第一款采用流水线生产方式生产的汽车。T型车为福特带来了高额利润。仅一年的时间，销售量达6000辆，创下了历史最高纪录，所获得的净利润比过去5年的总销售额还高出200万美元以上。1911年，福特已经开始了它的海外扩张，即在欧洲进行生产。1913年年底，美国售出的汽车近一半是福特生产的。在20世纪20年代，T型车在全世界备受青睐，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌。这期间福特所采取的就是所谓的国际战略。福特的流水线的生产方式使得福特的T型车具有绝对的竞争优势。福特凭借其具有的核心竞争力迅速向外扩张。福特母公司控制关键原材料与零部件，通过其设立海外分支机构进行装配，并在当地销售。在管理思维上，福特仍然是以母国为中心。其子公司的产品与功能在很大程度上是母公司在东道国的复制。美国福特母公司通过所有权、技术转移、提供资本来控制分散在世界各地的子公司。
2.多国战略—福特Y型车和C型车。
到了20世纪20年代中期，美国汽车市场发生了巨大的变化，买方市场基本形成，道路及交通状况也大为改善，T型车已经不能满足消费者的需求。然而，面对市场的变化，福特仍然我行我素，说“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。而通用汽车公司则及时地抓住市场机会，推出了新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的追捧，而福特T型车的销量剧降。1927年，累计销售了1500多万辆的T型车不得不停产，通用公司也一举超过福特，成为世界最大的汽车公司。在这种情况下，福特不得不放弃原来的单一产品适应所有市场的国际战略，福特通过对其产品、营销战略、管理惯例进行适当的修改以满足东道国的特殊需求。1932年和1934年，福特Y型车和C型车出世。这是第一批专门为欧洲市场设计的车型。为了发展当地市场，福特给予欧洲子公司较大的自主决策权，以便对当地市场的需求作出快速反应。这就是所谓的多国战略。
3.区域战略。
以1957年欧共体的建立以及1960年欧洲自由贸易联盟的形成标志，欧洲率先掀起了区域经济合作的浪潮。区域内的国家逐步取消了成员国内部工业品的关税和其他贸易壁垒。面对外部环境的变化，福特也随之调整了战略，采用所谓的区域战略，即以各洲为区域营运主轴。区域经营划分为，北美洲（包括加拿大及墨西哥）、欧洲、亚太地区（包括澳洲和新西兰）、拉丁美洲。各地区设立区域总部，统辖区域内营销、制造、财务、产品开发、采购、人事管理。各区域总部再分别向福特全球总部负责。但是在实施区域战略和多国战略之间并没有明显的分水岭。在实施区域战略的初期，当时只有欧洲和北美洲等地区发展速度较快，而在亚洲、拉丁美洲等地区贸易保护主义仍然较为严重，因此多国战略在这些地区依然非常重要。区域战略和多国战略的实施使得福特在相当长的时期内发展迅速，为福特汽车在全球各地缔造汽车王国美誉，也进一步确立了福特汽车在全世界的领先地位。当然也导致严重的重复建设问题。
福特母子公司的整体状况：美国福特汽车在国外拥有相当多的海外据点，在西欧各国、拉美以及东亚均有子公司，但是在20世纪80年代以前，这些海外子公司和美国母公司之间却少有分工合作的关系。1980年以前，福特母公司和欧洲子公司之间是采用水平分工，而且美国母公司和欧洲子公司之间罕有资源交流，欧洲子公司有自己的研发部门，当地的研发部门独自开发新的车型，然后在欧洲当地生产和销售。总之，欧洲子公司是一个独立的个体，欧洲福特子公司并不需要美国福特母公司的协助。至于福特在拉丁美洲和东亚的子公司，则由母公司提供重要零组件，当地则生产部分零部件并装配成一部完整的汽车，然后在当地销售。和欧洲子公司不同的是拉丁美洲和东亚的子公司的技术层次较低，需要母公司的技术协助并提供关键零部件，这是典型的当地国导向型的多国企业。不过墨西哥子公司是一个明显的例外。墨西哥的工资低廉而且毗邻美国德州及加州，是美国福特母公司的重要装配厂，汽车业需要高层次的技术以制造出性能良好的汽车引擎，但也需要低廉劳工以装配数以万计的汽车零配件。墨西哥的福特装配厂和美国福特母公司属于垂直整合型的多国企业。
福特欧洲子公司独特的状况：由于美国车和欧洲车在设计、开发、生产方面有很大的不同，为了便于管理，福特采用以地区为中心的组织结构。在欧洲汽车市场所有汽车开发，生产和销售部门都由福特欧洲公司负责，福特北美总部负责美国和其他市场的汽车开发，生产和销售。欧洲福特和北美福特是完全分开运作的，根据各自的市场需求，两个公司都设立了自己的产品发展中心，设计中心，工厂和采购部门。随着时间的推移，欧洲福特长期从北美福特总部分离，导致这两个部门的行为和努力被重复。如：同样称为福特爱思科特（Ford Escort）的汽车，美国母公司的爱思科特和欧洲子公司的爱思科特竟是不同车型的两种车，欧洲生产的爱思科特和美国生产的爱思科特其零件大多不能互换，这是两种各自研发、规格不同的汽车，唯一相同的地方是双方都称为Ford Escort。这是一种相当严重的资源浪费，美国福特和欧洲福特各自花费几十亿美元以研发出类似的小型汽车，再各自当地生产，然后各自在当地销售，只是共同冠上Ford Escort的名称，实在不像是母子公司。
欧洲福特和美国福特的分开运作导致一个部门的革新不能快速地转换到另一部门。如欧洲福特革新和开发的节能发动机在20世纪70年代不能迅速地被美国福特利用，而美国福特改良的装配线不能被欧洲福特厂很好地利用。福特在两个部门的分开运作导致福特作为一个整体，不能很好地回应高质量、低成本的日本车在两个市场的冲击。如：1973年10月阿以战争再度爆发，阿拉伯国家以石油做武器，将原油价格由一桶3美元提高至12美元。第一次石油危机使得小型汽车再度流行，德国大众推出的金龟车、日本本田生产的思域（Civic）及丰田的Corolla大举进军美国市场，福特苍促推出斑马与进口的欧日小车竞争，结果福特斑马汽车惨败。而在当时的欧洲市场上，欧洲福特的Fiesta和Escort已经是畅销车种。这种两个地区重复的设计，开发和生产活动延伸到福特产品的整个环节。此外，欧洲福特的完全独立的汽车设计和发展中心导致福特的成本大幅度上升，给整个公司的财务状况带来负担。重复活动在80年代变得更为严重。
4.全球战略——福特的“世界车”。
1980年卡德威尔担任福特汽车董事长，为了应对欧洲和日本进口车的激烈竞争，福特汽车全球化战略有所改变，这些改变使福特汽车在1983年以后转亏为盈，全球战略初露端倪。在母子公司的合作方面，美国母公司和欧洲子公司之间原本是水平整合式的独立运作，现在仍是水平整合式的分工，但是美国福特和欧洲福特采取联合研发新车的方式以降低研发成本。这种努力在20世纪90年代终于开花结果。在1993年，福特推出的新车在欧洲称为FordMondeo，在美国则称为Ford Contour及Mercury Mystique。这个计划整合了福特汽车的全球资源，母子公司密切合作，并采用全球采购零配件的方式以生产世界汽车。此项计划由欧洲子公司和美国母公司合作研发新汽车，福特将全球各地公司的优秀工程师集中于比利时的福特工厂，再依据各国工程师的不同专长来分配研发工作，其中引擎、五段变速器及车身结构部分由欧洲子公司负责，而在自动变速器、空调设备及动力方向盘方面则由美国母公司负责设计。在欧洲销售的Ford Mondeo及在美国销售的Ford Contour及Mercury Mystique，在车体结构及零配件方面几乎是完全相同的，只不过在汽车的内外装潢上略有差异以符合欧美两地消费者不同的偏好。世界车的推出是福特全球化战略的硕果，Mondeo在1993年获选当年最佳欧洲车。
1994年，福特提出“福特2000”世界车的战略规划，整合福特的全球运作来增强自身实力。福特共设5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲。每个发展部门负责一种车型（小型车、中型车、豪华车、运动型车、商用车）。它们在总公司的领导下，针对整个世界单一市场开发和销售本部门负责的车型。其中欧洲部门专门负责设计小型、前轮驱动、低油耗的汽车。“福特2000”的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都在全球范围内进行。
自推行“福特2000”战略以来，福特产品的设计、开发和生产流程有了彻底的改变，使福特在从产品设计到生产到交货的速度有了很大的改善，提高了产品开发能力。另外，全球单一市场的定位使得各种产品和零部件的产量大大增加，从而创造了更大的规模经济效益。比如Sierras的引擎由英国子公司生产，变速器则由法国子公司生产，车型的设计由德国子公司负责，而其装配则在比利时的子公司。Festiva是美国福特母公司所设计的，引擎由日本马自达公司提供，然后交由韩国起亚汽车公司生产与装配（福特拥有起亚10%的股权），最后再运往美国和世界市场上销售。这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终是增强了自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的是横向一体化的全球战略。Mercury Capri在意大利子公司设计及生产的，装配在澳洲子公司完成。Mercury Tracer由美国福特负责设计并提供引擎，大部分零件则由台湾福特子公司提供，装配地点则是在墨西哥的马自达汽车厂。为了降低研发成本，福特和日本日产汽车合作研发前轮定位的多用途厢型车。在巴西及阿根廷，福特和福斯合资设厂以降低生产成本。
汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，各大厂商为追求规模经济，扩大市场占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：戴姆勒与克莱斯勒、通用与丰田，通用与菲亚特等，当然福特也不例外。福特的主要发展方向为市场开发、产品开发、向前整合和全球化，它主要是通过兼并收购、战略联盟等方式。同时它也采用市场渗透的方式来扩大市场份额。有时所采用的发展方式并不是专用于某一个方向的，如兼并与收购，不仅只是扩大产品线、水平整合，更主要的是扩大市场，实现全球化战略，最好的例子就是福特兼并马自达、沃尔沃、陆虎，控股日产。值得一提的是福特与马自达战略联盟的达成。1996年4月，美国福特公司投入4.81亿美元，全部买下马自达公司新增发的股票，从而使福特公司所持有的马自达股份，由原来的24.4%增加到33.4%，福特由此取得了对马自达的经营权。其实马自达早在1979年就与福特有资本关系，其在美国的子公司于1992年转变为与福特之间的合资公司；1993年，双方又签订了全面战略合作协定。通过与马自达的联盟，福特不仅学到了日本的技术，而且还引进了日本经营方式，大大提高了自己的竞争力，并且实现了自己的战略意图，即一方面通过马自达在日本取得立足之地，进而扩大福特在这一仅次于美国的世界第二大汽车市场的销售量；另一方面，利用马自达的生产技术、商品开发能力以及其在亚洲的销售网点，加强福特的亚洲战略。其次，福特通过对沃尔沃和陆虎的兼并，不仅扩充了产品线，而且也扩大了市场。沃尔沃和陆虎都是世界知名品牌，他们不仅丰富了福特公司强大的品牌阵容，而且使福特拥有了四轮驱动的产品优势，如美洲豹，使福特在业务领域上又有了一个新的成长点。最后，这一连串的兼并也使福特拓展了欧洲市场，使他们进一步扩大了欧洲汽车市场的份额。
进入21世纪，国际汽车产业竞争激化，汽车制造商进行大规模的兼并重组。但是兼并重组并不是简单的扩大企业的规模，兼并的重点是在于全球范围的资源整合。这正是福特汽车的全球战略的核心所在，这样福特就能将力量放在汽车的研发工作，加速新产品的开发，加强市场服务，争夺市场份额，应用高科技实施未来型汽车的开发战略，为占领未来的汽车市场做准备。福特正是基于其全球战略的角度，在亚洲特别是中国进行一系列的投资。中国处于环太平洋经济区，具有区位优势，国际汽车零部件在中国的采购迅速增长，促使汽车零部件产业进入一个全球化竞争的中心地带，使得中国有可能成为全球汽车业零部件的制造基地。所以福特进军中国市场是其全球化战略的重要环节。
但是，与其他国际汽车集团相比，福特在中国市场的开拓要明显逊色于其竞争对手。通用汽车已占据中国轿车市场约12.5%的份额；德国凭借“一汽”、“上海”南北两个大众，现在仍拥有30%的市场份额；日本的丰田先后与“一汽”、“广汽”建立合资企业，并加大了对中国的投入力度。因此，福特也积极采取对策措施。比如1995年，福特成为江铃汽车的战略投资者；
1998年福特持有江铃约29.96%的股权，成为江铃第二大股东；2001年，福特与长安集团合资成立了长安福特汽车公司。合资公司制造、销售家用轿车及其零部件，提供售后配件与服务，并设立技术中心从事与汽车有关的研究开发工作。在品牌战略方面，福特以优势子品牌发起市场攻势，整合福特、马自达、沃尔沃等品牌，实现子品牌中国战略的协同发展。对于中档品牌的销售网络，福特采用连横策略。福特通过其控股的日本马自达牵线与一汽合作，将福特、马自达、一汽三者的资源优势联结在一起，从而在销售网络的整合上迈出重要的一步。2004年10月，由福特公司一手导演，重庆长安汽车集团出资5000万元与江铃集团成立江铃控股有限公司，从而迈出了长安兼并江铃最终归入福特汽车最关键性的第一步。2005年1月，福特汽车公司、马自达汽车公司、长安汽车集团三方合资在南京江宁经济技术开发区建设整车厂的项目得到国家发改委的正式批准；2005年5月，长安福特马自达发动机项目获得国家发改委批准；6月，随着陆风汽车100%的股份被江铃控股，福特汽车在中国的战略格局已经基本形成。2007年，长安福特马自达汽车公司在重庆分厂开始生产第三代福特蒙迪欧。福特汽车研发和动力有限公司（南京）于2007年3月得到中国政府批准，这将提高福特中国公司在这个国家的工程设计能力，同时也有利于加强福特在中国生产过程中的供给能力并支持福特的全球生产活动。除了中国市场外，福特还看好东盟国家汽车市场的发展潜力。以泰国为生产基地的福特汽车，2007年在亚洲汽车市场的占有率已经提高到10%。除泰国外，福特在越南、印度、中国台湾都积极新设组装厂。
纵观福特的发展历程，可以看出福特在不同的阶段使用了不同的战略：福特在20世纪20～30年代主要采取国际战略，20世纪40到60年代主要是多国战略，70～80年代转为区域战略，从80年代开始逐步实施全球战略。从福特的发展历程可以看出，采取全球化战略是福特汽车，乃至整个汽车行业发展的必然趋势。但福特在其发展的历程中，并没有刻意追求单方面的全球化或本土化，而是根据自身的发展特性，发展的不同阶段，以及所处的国际竞争环境、政治环境等选择适合福特汽车本身发展的战略。既有本土化，又有全球化的发展。值得指出的是，这并不是所有的跨国公司都应采取这四种战略，也极少有公司只采用这些战略中的任何一种形式。事实上，具有一种业务以上的跨国公司对每一项业务可能会采取不同的战略，即使是单一业务公司也可能适应产品差异调整的战略。跨国公司对国际战略、多国战略、区域战略、全球战略的选择在很大程度上取决于公司竞争所处行业的全球化水平，多业务的跨国公司需要考虑其竞争所处的所有行业的全球化水平。另外，这四种战略各有利弊，全球战略并不是多国战略或区域战略的进步形式。在全球化水平较高的行业，采用强度高的全球化战略的公司一般要比采用多国战略或区域战略的公司具有更好的绩效，这也是福特公司在汽车业逐步全球化中得以成功的关键所在。在全球化水平较低的行业，采用多国战略或区域战略则能满足本地化的要求，比全球化战略具有更好的绩效。
