通用电器公司的CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“我们做每一件事的目的，要么是想争取顾客，要么是想维系顾客。”这也是戴尔公司所奉行的顾客理念。
贴近顾客是信息时代企业竞争的利器，如何才能留住顾客，并与顾客建立最为有效的关系呢？在这一点上，戴尔的做法值得借鉴。很多公司只从单一的角度与顾客建立关系，比方说，只从行销的立场或仅出于销售的需求。而戴尔与顾客建立直接关系，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
那么，要如何做才能做到这样的效果呢？戴尔对此颇有心得：
“首先你必须保持开放的弹性，即使不能在顾客提出各式各样的需求之前洞烛先机，也必须在他们提出的当下立即回应。我们在以不断对话与顾客合作的过程当中，发展许多成功的策略。在通力合作之下，双方都能得到更大的好处，不但能为顾客节省时间和金钱，创造出足以成为全新行业开创契机的解决方案，而且还能提供科技上的新观点，发展出适合顾客也适合戴尔公司的产品。我们从顾客身上学到许多课题，而其背后的原则都可以套用在其他公司或产业上。”
戴尔说，为了得到顾客肯定，赢得顾客忠诚，他们会尝试以下的做法：
——着眼于整体大局，对顾客的问题采取头痛医头、脚痛医脚的服务，并不足够。
——以顾客所提供的建议来经营公司。你该自问：这是单一的事件还是趋势的指标？这是否意味着发展的成熟时机？甚至要进一步：这里是否有着一项全新业务的可能性？
——永远想到结果。不只是自己公司所得到的结果，还必须考虑对顾客造成的结果。在加强与顾客的伙伴关系时，能否帮他们省钱？从战略性的角度思考顾客的业务，找出方法协助他们降低成本、增加利润。这些都可以同时增进对自己顾客的服务品质。
——不仅只贩售自己的商品或服务，更要扮演顾问的角色，让自己对顾客更有价值。传达专家的建议，而不附带任何限制，以显示自己是值得信赖的伙伴。
——以学生自居。聆听和咨询同样重要。你可能会对自己的产品和服务太过投入而无法客观评估，顾客却可以提供非常必要的观点。既然他们是最后购买商品的人，早知道他们的意见，总是比事后才了解来得好。
拜顾客为师
在戴尔的一则广告中，有如下一句话：“致我们所有挑剔的、要求过高的、吹毛求疵的客户：谢谢你们，并请您继续做这样的好事。”
在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔如是说。他将这种状况称为“机壳外”的增加价值：“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散的电脑公司，转变成一家提供整体服务的公司。”
戴尔坚信，在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的，所以，每个合作伙伴，尤其是顾客，都是公司的“老师”。公司从早期开始，就因着顾客而维持正确的走向。1989年决定结束“奥林匹克”计划，便是最突出的例子。在那之后，也不乏其他的例子。
有几次，戴尔公司都对某些技术跃跃欲试，幸而他们事先咨询顾客，不然最后很可能会演变为大败笔，浪费时间和精力；在电脑业大谈发展的时候，顾客对此完全没有兴趣也避免了公司盲目投资发展。
1991年时，电脑业对于所谓的ACE联盟产生一股狂热。当时英特尔刚推出386微处理器，而康柏、Zenith、AST、DEC和微软则聚集在一起。他们一致认为，与386对峙的MIPS微处理器是最适合下一代的个人电脑。业界开始制定发展计划，要以MIPA的芯片为基础来设计产品。戴尔则坐下来和几个顾客讨论，询问他们的意见。顾客们反映：“我们为什么要买这个东西？”他们更在意的是保护现有的投资。事实上，客户非常重视产品转变到下一代时可能会产生的相容问题，其在乎程度远远超过任何一个厂商的想像。由是，公司做出一个结论，认为MIPS不会为公司带来任何机会，决定不在这方面投入任何资源。结果大家当然都知道。
戴尔还曾和顾客讨论过有关PC电视的问题，他们从客户的反映中得知，PC电视不至于壮大到足以带来利润。公司在个人数字助理、电视设备、以网络为基础的信息应用方面，也都有过同样的经验。应该说，理论上，这些都是很棒的创意，但不值得公司去追求，因为公司的顾客对此不感兴趣。
戴尔通过观察发现，在业界，很少有公司在创造新科技时，真正做到把顾客的目标放在心上。这让他们很吃惊。比方说，1987年时，IBM推出PS/2，主要特色是其中代号为OS/2的新型作业系统。IBM宣称，PS/2有更强的表现、更好的保障，还可负载其他功能。但实际的情况是，PS/2在市场占有率惨败，大大出乎预料，IBM也因此受到重创，失去许多市场份额。
担当顾客的顾问
在市场需求方面，戴尔拜顾客为师，但涉及到专业的技术，戴尔公司则扮演顾客顾问的角色，为顾客提供技术咨询等服务。
平均每一个月，顾客就会听到新科技问世的消息，诸如服务器或工作站方面的新系统转型、英特尔最新的CPU、LCD显示器新科技、电池科技最新发展，以及笔记本电脑的重量又减轻等等。电脑业不断在科技上推陈出新，戴尔也将许多改进方式纳入产品当中。所以对顾客而言，如果不小心谨慎地选择，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，甚至根本无法符合他们的需求。
作为顾客的顾问，戴尔公司尽职尽责，他们试着帮顾客做出正确的决定，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值，他们将顾客面对的挑战视为对自己的挑战。如果顾客遭遇电脑系统支援的问题，他们不会坐视不管或是干脆一推了之。“这是你们的电脑，里面附有使用手册，你们自行解决吧！”这样做的结果，戴尔很清楚——丧失顾客。
戴尔公司还把顾客在产品上的投资视为自己的责任。他们经常审视整个价值链，然后自问：我们如何帮助顾客管理科技的复杂性，为他们降低成本？我们要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？这些行动都使他们与顾客的关系更加紧密。
戴尔公司并非高高在上，与顾客一同讨论未来的科技走向就是最好的明证。其实这些行动都是互利的，戴尔既可以借用顾客来试验新创意，又可以早在着手设计系统之前，测试市场对产品特性的需求。而顾客也可从中大获裨益。戴尔公司明白，及早弄清顾客的需求，可以让他们事先针对科技的改变而计划适应措施，这样就变被动招架为主动出击。为此，公司已将此项工作列为目前主要课题而提上日程，因为如果缺乏事先计划，必定无法应付新科技的连番攻势。顾客依赖戴尔为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响，戴尔公司必须负起责任。
举例来说，如果电脑业发展出一项新功能，能使公司即使所有人都不在办公室，也可以通过连接在网络上的装置，从远端启动电脑，来进行软件升级、问题诊断及资产管理等作业。任何新功能的增设或新产品的出现都是这样：在还没有建立一个产业标准之前，各家公司都会推出自己的版本。戴尔会向顾客解释新科技，让他们因而能对一个看似很棒、却还没有得到产业支持的概念做出正确的判断。戴尔的主要科技人员也会撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有关电脑业的重要趋势。戴尔自豪地说：“我们的顾客和员工都可以此了解，什么是ACPI能源管理，PIV为什么超过PIII的产品，最新的微软作业系统中的哪些功能有助于把个人电脑管理得更好。”
戴尔甚至要求最顶尖的软件和硬件工程师，必须与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。工程师描述着科技的走向，以及标准可能改变的方式，但顾客更想听到工程师告诉他们，购买某项产品的最佳动机如何掌握。基于此点，戴尔宁可成为顾客在制定科技策略时的顾问，而不愿只成为电脑的供应商。
合格的顾问，思考要扩大范围，不能局限于现有产品，还要寻机加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实及伙伴关系。
亲临现场
与顾客联盟并不意味着可以坐收顾客信息，而一定要主动出击，积极地探访顾客。这样往往会收到意想不到的效果。
迈克尔·戴尔讲述了这样一件事：
记得在20世纪80年代，我曾拜访位于伦敦的英国石油公司。伦敦当时的房地产市场正处于一个过热的阶段，地价很高。英国石油公司的信息工程人员带我参观了他们位于总部的电脑部门，整个楼层都在装配电脑。我看到有些人把电脑从箱子里拿出来，安装上特定工作的软件及网络界面卡等特殊功能，并且删除他们不需要的部分。我当时觉得非常惊讶，不只是因为英国石油公司必须耗费异常庞大的经费来组装机器，也因为必须用到高成本的地段空间。而这些空间他们大可运用在其他目的上。
我们看着这些人依照公司的特别需要组装电脑时，这位工程师忽然问我：‘你觉得你们公司可以帮我们做这些吗？这样我们就不需应付这些个人电脑。’我想了想后回答：‘当然可以，我们很乐意。’有些事对我们的顾客来说非常昂贵耗时，但对我们轻而易举，我们也能因此获绝佳的机会，增加了其他产业的顾客也能因而受益的价值。
“大约在同一时期，Amoco石油公司也和我们联络，他们提出：‘我们所有的电脑都向戴尔公司购买，你们可不可以在电脑中加入某一种网络界面卡？’我们回答：‘我们自己的系统也要用网络界面卡，而我们是测试过才使用。现在我们的使用都没问题，所以当然可以替你们做这项服务。’于是我们设立了一套特别的程序，让我们在为Amoco组装电脑时，可以顺便加入他们所需要的界面卡。我们在一个很简单的步骤中，从程序中压缩出更多时间，不但增加了他们的速度，强化我们产品的价值，也进一步加深双方之间的关系。我们也借这个绝佳机会，建立了称为‘Dell Plus’的新业务部门。如今这个部门在系统整合服务中，成为一项价值百万的计划。”
花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的价值，会远远超过邀请他们上门所获得的信息。戴尔始终信守这一原则，因此，戴尔可以体会到顾客每天在营运上所碰到的问题和挑战，也能在服务于顾客的同时顺便了解产品对顾客能造成什么影响。
拓展视野
戴尔说：“在我们创造整体顾客体验的承诺之下，我们不但有能力足以应付，也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提可能的方案，跳脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。”
以伊斯曼化学公司为例，这是戴尔公司最大的顾客之一。伊斯曼化学公司拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用的，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门职员专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常情况下，安装一部电脑需要花1～2小时以及数百元的经费，戴尔公司从中看到了新机会。他们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。这样，当他们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辩认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百兆的资料在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。戴尔的收费相当低，使产品和服务变得更有价值。这意味着戴尔不再只是顾客的个人电脑供应者，还成为了顾客信息工程小组的一部分。
那么，顾客省下来的经费怎么处理呢？他们可以自己留着，因为他们有更重要的事。不必把时间耗在个人电脑上面。
与顾客共同节约
通过与顾客沟通，戴尔公司发现，顾客们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。
根据某家顾问公司的分析，在持有一台个人电脑的成本中，只有15%～20%是硬件的成本。虽说这个数据在其他分析师和顾客之间还有争议，但它已成为产业界的热门话题。
购买的成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善管理。对此，戴尔想出了一套新的模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品生命周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上整个使用期间，到最后被淘汰搬离桌面。戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方。现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，其实，戴尔早在两年前就已经这样做了。
戴尔公司还发现，借着寻找与创造任何与完整顾客体验相关的机会，可以让公司脱颖而出。公司用“最低生命周期成本”的模式，向顾客展现了直接商业模式力量。
还有许多类似的例子。过去几年里，几个欧洲国家相继立法，要求电脑零件必须可以回收再使用。其实，生产更为环保的系列产品，一直是戴尔公司深深关切的问题。因为他们知道，如果整个电脑业每年安装一亿台电脑，到了某阶段就必须拆除一亿台电脑。戴尔考虑得更深一些，试着发展出既符合环保需要，又能为戴尔公司提供附加效率的产品。
有了这一层考虑，戴尔公司的设计小组便遇到电脑外壳设计上的挑战——如何做出可完全回收，还更易于建造的外壳。如今，戴尔公司的外壳设计已经可以完全回收，也不再使用黏胶或油漆。而且戴尔从一开始就是在全球同时推行这些计划的。就是这外壳的部分，也成为追求更低的整体生命周期成本（或叫持有成本）的主要工具。戴尔公司率先放弃使用螺丝、螺栓来固定外壳，而改用滑动架或只是单纯地扣住。这让戴尔公司的工作人员及顾客服务代表更容易进到电脑内部，这种原本为节省时间而设计的做法，最后也为双方节省了钱。
这种解决顾客问题的创意，也增加了公司的盈利，是创造双赢的最佳范例。
戴尔公司想办法超越顾客对公司的产品和服务的期望。如果公司能持续提供较好的产品和服务，让顾客满意，便能增加忠诚度。若再进一步，超越现在格局，建立有意义又值得怀念的整体经验时，便赢得终生的顾客。
戴尔的最终目标，是希望听到顾客说：“买电脑，我选择戴尔。”
