新千年即将到来之际，1998年，对包括康柏在内的全球电脑业巨商来说是个“背运”的年份，他们在这一年内步履维艰，利润大幅度下滑，令华尔街分析家跌破眼镜。而戴尔却应战从容，年净营业额反攀升至123.27亿美元。让人们不得不将关注的焦点转向戴尔。
究其原因，是库存积压在做怪。竞争的激烈与科学技术的高速发展，使中央处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑的开发周期也不断缩短，技术更新加快，因而很容易造成大量过时产品积压，从而造成亏损。对于电脑产业来讲，创新是灵魂，技术是血肉，时间则是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己包袱自己背。由于上述一些营销特点，库存对电脑压力特别大。但对于像戴尔这样的直销公司来说，则不存在这种压力。因为直销是公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据市场的预测判定生产计划先批量制成成品，无疑这种现订现购现装的直销模式可以在很大程度上避免库存堆积的危机。但戴尔的成功不只这些，如何解决好大规模定制与零库存之间的矛盾，才是戴尔的能力。
本章就将介绍戴尔是如何实现大规模定制同时将库存降至最低的。
正如戴尔所发现的，在当今的市场环境中，企业必须理解并满足单个客户不断增长的多样化愿望和需求，同时保证产品的低成本。
客户的要求越来越苛刻，他们希望获得他们真正所需要的产品和服务；同时，随着生产的进一步全球化和集中化，竞争日益激烈，要求成本也越来越低。信息技术的迅速发展，使降低成本和实现产品定制并不矛盾。以往，企业不是大规模生产标准化产品（或针对该产品的服务），就是以高成本生产多样化产品；而现在它们发现实际上可以采用最佳结合这两种优点的新策略，即大规模定制。
一个企业越能在大规模基础上提供定制化产品，就越能获得更大的竞争优势。《财富》杂志上的一篇文章认为大规模定制运动是“一场平静的革命”。
管理学家们也认为，大规模定制即将成为最主要的生产方式之一，而且将像19世纪时的大批量生产和销售一样对生产产生巨大的影响，它使得企业可以客户为中心进行运作，同时又能实施实时的存货管理，从而获得成本上的利益。可以说，大规模定制是如今消费者对高质量低成本的产品和不同的、甚至是特殊服务持续增长的要求的最佳答案。
哈佛商学院教授詹姆斯认为有如下几种大规模定制的方法。
——合作。实施这一原则的公司应与客户进行对话以帮助他们表达所需要的东西，确认能够满足这些需求的精确的产品结构，并为他们进行产品的定制。这一方法最好用于客户较难表达他们所在地需要而又被迫从几种选项中做出选择的公司——像日本的一家眼镜零售商P公司，它能提供许多种眼镜设计方案。该公司的镜片设计系统能够利用每个客户面部的图像和客户对自己想要的样子所写下的话，推荐给他们特别的镜片尺寸和形状，然后再将镜片置于客户的面部数字图像之上。
——调整。这种公司提供标准的产品，但又进行大规模定制。这个调整的方法对于其客户需要的产品在不同场合下有不同功能的公司来说是最合适不过的。宾夕法尼亚州的寇奥珀斯堡光电子公司是这样做的：他们的客户希望在办公室中有最多的功能，而在家中又希望不必每次都试着使用几个开关来实现他们想要的效果，因此他们在家中需要有几种合适的选择。用GES系统（Gralik Eye System）连接各个房间的电灯，允许客户设计家中热闹的聚会或者安静的夜晚等的不同效果。电灯有了程序设置之后，客户就很容易使用它们了。
——包装。这种公司提供标准化的产品，但对不同客户提供不同的产品。不是产品被定制或者可以定制化，而是所提供的其他东西是定制化了的。或许那是产品的特性，或者是产品在做广告时的方法。产品也许没有真正地个性化，但广告对潜在客户仍有价值。所以，Nalisa公司的一个子公司种植人公司（Planter Company）将花生和各种不同的坚果种子用不同的量包装在不同的容器中，以满足客户的不同需求。
——透明。这种公司向每一个客户提供独特的产品或服务，而不让他们清楚这些产品或服务已经为他们定制化了。当然，这种方法只有在客户的特殊需求是可以预测的或者是很容易被推断出的，并且他们又不想被反复询问的时候才有效。实施透明的大规模定制方法的公司不与客户发生直接接触就可以了解他们的需求，并悄悄地以标准的包装供给客户。俄亥俄州的代顿化学公司就是很好的例子，他们生产用于汽车和工厂地板清洗的工业肥皂，那些购买者不会去关心公司是不是花了大量的时间去研究客户的使用方式熏他们只关心买到的产品在他们特别的应用场合是否有用。
直销——大规模定制的基础
“直销”是戴尔计算机公司在迈克尔·戴尔的宿舍里成立时就已经确立的销售模式。
直销要求公司通过免费电话而直接服务于客户。只有在一台计算机卖出以后才去订购另一台计算机所需的部件，从而去除了中间商的费用和很大的存货成本，节约的好处通过公司也传递到客户身上。迈克尔·戴尔很清楚直销的好处，他曾告诉一位记者：“直销模式中有着巨大的优势，因为在间接销售模式中，有两种销售力量：一种是从制造商到中间商，一种是从中间商到消费者；而在直接模式中，却只需一种销售力量，这种力量是全部集中于消费者——我们的客户身上。”
戴尔认为公司的全体职员拥有三种力量，它们是：
——高性能的产品。那时的标准是由IBM公司来设定的，而戴尔所提供的，恰恰就是客户所需要的。
——与客户的直接关系。戴尔一直在与客户进行对话，从他们身上得到的消息使得公司在制造适合客户想法的产品和与客户沟通方面占有优势。直销也避免了中间商对价格的标高。
——有效而灵活地制造。实力弱的公司没有足够的资金，而且存货是一个严重的问题。虽然公司目前拥有大部分市场份额，戴尔仍继续监视存货级别，实时管理，以根据客户订单灵活地制造计算机。
Dell。com网上的在线购买使客户们又多了一条订货渠道：客户在那儿可以任意选择感兴趣的计算机系统，定制并计算出它的价格，然后获得您所需计算机系统的最终报价，在线订货或者留着以后再订货抑或另发一封电子邮件做第二选择，即退出订货或者更新您当前的计算机系统等等。戴尔在互联网上销售电脑的90天里，它每个星期可以赚200万美元，由此可以推断出其计算机定制的规模。
当然，戴尔的大规模定制模式的成功，引起了竞争对手的注意。例如康柏，1998年11月在通过互联网直接大规模定制电脑方面取得了很大的进步。直销模式（包括所使用的互联网、电话订货和迅猛增长的销售力量）使得在得克萨斯州戴尔的圆石公司取代了康柏在美国销量第一的地位，占有了19%的市场份额，并且1996～1999年的年利润增长率达到了70%。在加利福尼亚州圣何塞（San Jose Califormia）一个研究与顾问型公司——数据查询公司（Dataquest）说：“康柏也必须采用大规模定制的手段来保持竞争力。戴尔能在订单得到之后6小时内安装完一台电脑，康柏还没能做到这一点。”
大批量生产和大规模定制
在规模生产中，低成本主要是通过规模经济实现的，通过高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本。
大规模定制并不是简单的大批量生产。事实上，大规模定制是两个长期竞争的管理模式的综合：个性化定制产品和服务的大规模生产，大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化的定制。简单地说，大规模定制就是个性化定制产品和服务的大规模生产。这是新经济条件下随着信息技术的发展而出现的变革。
大规模定制也不等于产品多样化。多样化是指先生产出产品，将它们存入成品库，然后等待需要它们的客户出现。与此相反，定制是指应特定客户的要求而生产。多样化是为了给更多的客户以更多的选择，希望他们找到最接近需求的产品。但这样一来，企业经常使客户陷于大量的产品中，决策过程过长，而企业很少或几乎没有提供任何的帮助，结果使客户不得不放弃选择。客户根本不想选择，他们只想得到他们真正想要的东西。而大规模定制则准确描绘出客户需求，有效地实现上述目标。同时，既使价格能够令客户接受，又使企业有利可图。
现在多数企业实现多样化的方法是在已有工艺之上增加新的措施，而将定制作为特殊情况，这样做将增加大量的成本和时间，消耗额外的资源。大规模定制不能为每个人提供一切，多数大规模定制商发现，虽然在开发产品、工艺和技术方面需要有很大的投资，但当市场分化到一定程度，客户的需求不再能够有效地预测时，大规模定制产品的成本就几乎与大规模生产的产品成本相等，甚至更低。
大规模定制是如今消费者力量逐步增强的表现。价格不能保持消费者的忠诚，创新也做不到，那太容易了以至于无法获得与其他公司相同的成果。广泛的消费者忠诚在今天是没有价值的。正如麦肯纳观察到的，“在美国，有选择比漫无目的要更有价值。”
当然，制造商并不是惟一能提供定制化的公司。连锁店也可以提供许多选择：禁烟室和吸烟室，拐角的房间和侧道旁的房间，标准房和双人房，不同的地板，靠近火灾出口和休闲设施，如游泳池、健身房以及门房服务等。通过一个房客识别系统，马略特饭店更进了一步，他们用一个中央数据库可以在本地访问，这样马略特饭店就可以提供给房客他们所喜欢的商务谈判保护措施以及房间、服务和休闲设施等。
戴尔——大规模定制的典范
在服务行业中，围绕标准服务将其大规模定制是关键所在。对制造商而言，大规模定制是很复杂的，它要求产品的不断变化或者不同产品生产时过程的变化。
在许多情况下，产品的变化在供应链中实现是最不可能的。但产品设计好才能方便包装，这依赖于生产大量的这些产品时所采用的模具。制造过程也被分成几步或几个模具，以便能在设计不同的产品时进行新的安排。
有许多生产商都是采用大规模定制的方式，根据订单生产的。戴尔公司不仅根据客户所需而进行制造，更是根据他们的真正需求进行制造。正如戴尔在Dell。com上对访问者所说的，戴尔是建立在一个简单的理念之上的：“通过将个人电脑系统直接卖给用户，戴尔可以最大程度地了解客户的需求，并有效地提供给客户能满足他们需求的最有效的计算机系统。”在戴尔的客户中，约2/3的客户是大企业、政府部门和科研机构，但戴尔同样也接来自小企业和家庭等一般消费者的订单。通过它的直销商务模式，戴尔建立了与企业和科研机构客户的亲密关系；建立了电话和互联网上购买（后者目前达到每天4000万美元）系统、大规模定制的计算机系统，提供了电话和在线技术支持、未来的现场的产品服务等。目前，戴尔近50%的销售是通过网络实现的，约40%的技术支持活动和20%的订单交易是在线实现的。
认识到大规模定制对产品的制造过程和对后勤系统与营销方法的影响，这一点很重要。正如舍恩菲尔德在《财富》杂志中所说的，“大规模定制将会成为这个世纪的商业管理原则，就像20世纪大批量生产成为企业的管理原则一样。”对于戴尔来说，这当然是对的，但它从建立之初就从大规模定制中取得了优势，而不像越来越多的公司，它们的模式是从戴尔那儿拷贝来的根据订单进行生产的模式。戴尔是大规模定制的优秀蓝本，这是有目共睹的。正如戴尔所声称的，根据订单上的生产要求与客户进行持续的对话。在AMA的成员网站《管理世界》的一个栏目中，AMA的董事长和总裁乔治·韦瑟斯比认为，戴尔电脑营销所实行的大规模定制，对戴尔的客户驱动行为来讲是如此成功，以至于在这个成功领域中戴尔公司被竞争者争相模仿。韦瑟斯比还写道，“戴尔”不仅是一个生产方法，还需要企业的变革以实现戴尔与其客户所拥有的直接关系。
戴尔通过减少存货和依靠已经准备好的模块化组件生产计算机而保持领先，他们还利用先进的软件从客户那儿捕捉信息。这些软件包有的从其他公司那儿购买，但大部分是自己开发的，它们能够搜集数据，然后迅速将信息与供应商共享。或者将信息在公司内部各生产部门之间进行共享以便他们能顺利地将各部件组装起来。这也是使得戴尔的直销销售方法成为一个十分经济的模式的主要原因。
虽然戴尔的网站中采取的行动在本书前面部分中已详细探讨过，但这里仍需提出一下戴尔根据订单生产的战略及其网络行动两者之间的紧密联系。这种紧密联系早在1994年就已显现，那时戴尔刚刚成立网站Dell。com。起初，该网站只提供技术支持信息，不久它又开始在网站上进行指导，以让客户知道不同部件组装和匹配成他们所定制的个人电脑需要多少钱。到1996年，戴尔公司已在同一网站上销售笔记本电脑、台式电脑和服务器，利润每天高达100万美元左右。而到1999年底，该网站每月有200万访问者。这比销售大众书籍的电子网站亚马逊的访问者要少80%，但戴尔每天的产品销售额却比它多3000万美元，是亚马逊的10倍。互联网不仅创造了一条极有利的赢利渠道，它还使企业能够减少销售成本、总成本和管理成本。但戴尔发现还可以将成本降得更低，低至50%。于是在1999年，Dell。com采取了一项新举措，使公司能够直接进入客户账务管理系统。为了确保能够有效而迅速地进行交易，该网站还提供了它与前30位供应商的链接。这样做的结果是：戴尔的ROIC（投资回收率）达到了260%，是其最有力的竞争者的4倍。
这种销售方法里就包含大规模定制化生产，其他几项是：
·关注性能。自从戴尔直销产品给客户——个人、公司和科研机构客户，而不通过中间商之后，它就可以以比竞争者低得多的成本提供更强大、更稳定的系统。
·服务和支持。通过直销模式获得的来自客户的信息，在销售之前和销售之后都给戴尔以知识，从而能提供最高质量的客户服务。
·最新技术。戴尔知道它的客户需要什么，当市场转变时，戴尔能够随之而迅速做出转变，因为它的存货只有4天或者更少。
