存货管理对于提高企业的客户服务、资金流动和最终的利润率至关重要。有效的存货管理和控制，能够决定利润率。
通过对戴尔的研究，不难发现，戴尔高效的存货管理与戴尔的直销模式关系密切，但却不是其直销模式的副产品。高效的存货管理与零库存是每个企业孜孜不倦追求的，直销模式是达到上述目标的主要方法，所以其价值才被普遍认可。而戴尔恰是直销与库存管理的高手，公司优异的存货管理，也使得戴尔引以自豪的“虚拟整合”得以实现。
迈克尔·戴尔曾在一次演讲中说：
“……现有的技术提高了信息共享的价值。我们不仅可以与客户共享，还可以与供应商共享所设计的数据库和方法，而这在5年前是绝不可能的。信息的共享迅速加快了市场化的时间，并创造了价值……这个变化的中心。是从我们学到的用以评价20世纪商务和经济模式的事物中转移出来的。”
戴尔认为，从“跨行业整体”转移到“虚拟整合”的证据是三个变化：
·存货价值被信息价值所取代；
·质财产用于购买知识财产；
·密集型商务系统让位于合作关系。
这三条都与戴尔的直销模式有关，同时与其存货管理和供应商关系管理的方法也有关。1999年春季，在拉斯维加斯与一些公司老总们进行会晤时，迈克尔·戴尔又一次确立了他的公司的竞争地位。他说：“我相信，在您需要的信息数量和您需要的产品数量之间，存在着相反的关系。”他还说，一个企业对于其客户想买什么样的信息掌握得越全，用于满足这种需求的存货需求就越小。这也正是戴尔公司在经营中所发现的。通过与客户和供应商们的信息共享，戴尔将其存货需求减少到其他竞争对手的10%。
信息代替存货
戴尔存货管理的一条重要原则就是：以信息代替存货。
对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可以说是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力，二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔的话非常精彩：“以信息代替存货”，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低存货。据调查显示：戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天以内，康柏的存货天数是26天，联想的存货天数是30天左右，一般电脑厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也不同，这就是商业模式的魅力。
事实上，这条原则也是戴尔从失败的教训中领悟到的。
学会预测发展
不管面对顾客还是员工、供应商，戴尔公司成立的前提都是采用“不过度承诺，但超值支付”的原则。
戴尔的声誉，不只是来自直销模式，公司良好的库存管理也是一块引人注目的招牌，因为这种方式可以让戴尔公司提供更快的服务，让顾客享受更实惠的价格。所以当戴尔公司在1989年经历第一次重大的挫折其原因居然与库存过量有关时，不免让人惊讶。
1989年，戴尔公司经历了一次迅猛的增长。那正是戴尔所盼望的，而且出于对空前增长的需求进行满足的热情，购买了大量的零部件——其中有许多内存条。结果，市场突变，价格狂跌，更糟糕的是，几乎是一夜之间，市场对内存的需求从256KB升到1MB。这对于一个刚创办的公司来讲打击是很大的。它只得处进掉这些存货，从而使每一股的利润狂跌至原来的3/4.为了生存下去，公司不得不提高产品的价格，这样一来，降低了公司的增长速度，公司的全球扩张也因此被延迟了。
这次经历使迈克尔·戴尔不仅对管理迅速增长有了新思考，更对存货管理的价值和重要性有了全新思索。那不仅是个竞争优势的问题——那是个生存的问题。
迈克尔·戴尔认为：对于原料价格或信息价值容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。而现在所有产业都怕存货，包括电脑业、航空业和时装工业等。比方说在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值在几小时、几分钟、甚至几秒钟内就变得一文不值。金融市场亦然。难怪业界有同仁说，存货的生命，犹如菜架上的生菜一样短暂。
“而如果当你还不是某产业的领导者时，管理存货更是件辛苦的事。”迈克尔·戴尔说，“在1989年，我们的供货关系不像现在这般完善，可以让我们在碰到情况时能以较缓和的方式与供应商协调。此外，我们还未具备现有的预测能力。也不像现在一样懂得摒弃存货——而这个观念得以产生，多少要归功于这次的经验。”
结果，戴尔不得不以低价摆脱存货，这大大降低了收益，甚至到了一整季的每股盈利只有一分钱的地步。为了补贴损失，他们必须提高产品价格。而这也是公司有史以来第一次无法提供免费送货的服务。
后来，迈克尔·戴尔用他的经历在《哈佛商业评论》发表文章告诉人们：“存货危险。如果一年中材料成本降到50%，而您有2～3个月的存货，相对于别人11天，您就有了成本上的大的不利。”这使得基于价格的竞争岌岌可危。
迈克尔·戴尔回顾那次危机，总结道：
“存货问题对我们而言，绝对是一次重大的省思，迫使我们调整脚步，并且重新发现存货管理的价值和重要性，而这教训成为我们今日成功的一大基石。我们从这次的经验里学到，库存流通不仅是致胜策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。我们更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。现在偶尔有人会问我，我在那个时候会不会害怕。当然害怕。我担心，万一顾客、员工、股东失望，我会失去他们的信任。而这也是我第一次有某种恐惧，我开始觉得自己也许冲过头了。”
戴尔的存货速度
迈克尔·戴尔说：“客户消费的全过程——重点包括服务和速度，是下一个竞争的焦点。”
大量的存货是由于在产品被需求之前就已经买回了部件而产生的，多余的存货通常是源自于对市场的盲目不清或者是源于对货物短缺的害怕。戴尔不再会有这样的问题，因为直销方法使得它能够紧紧跟随存货的速度——即供应商提供的不同部件转变成计算机，然后运出工厂到家庭和企业、科研机构客户，速度快。
在戴尔公司，每台计算机的部件都附有一个印刷出来的四位数条码。在流水线上，检查各部件以决定其供应商到计算机成品的完成时间，其中所剩余的时间叫“存货速度”。需要监测这个指标，是因为存货速度越大，存货量越小，而且在多变的个人电脑市场，像戴尔公司这样的企业会由于无用的部件而发生停滞不前的现象，这种情形于1995年就真的在戴尔公司发生过。出于对存货速度的重视，戴尔每周监视一次存货硬度，一定天数以后还对总存货进行一次监视。这些数据通过产品和部件而计算出，并在戴尔的整个管理队伍中进行共享。自从戴尔开始通过网络进行销售以后，公司本已远远超过其他竞争对手的存货速度变得更快了。1997年，戴尔存货速度是7天，总存货速度是13天，相比之下那些通过零售商店进行销售的竞争对手则需要75～100天。1998年，自从使用互联网进行订货以后，戴尔的存货速度降到3天，总存货速度是7天，而其竞争对手们则需要80天甚至更长的时间。到2002年更是达到总存货速度为4天的记录。存货级别和新的部件需求由于网络而不断更新。一些零售商每隔一小时就与戴尔联系一次。正如有一次迈克尔·戴尔告诉记者的，他们所面临的主要挑战是将戴尔在管理上的注意力从“有多少存货”转移到“存货速度有多快”上。存货流动快明显是一种优势——而存货流动不仅仅是由于那些可以以低的价格转移到客户身上的成本的节约。
可以这样说，戴尔的存货速度意味着戴尔的产品可以以更好的价格推出，但也意味着研发基金和其他使公司更有竞争力的内部投资能够得以落实。它还使得戴尔能够适应突然的变化。例如，当部件成本骤降时它能确保戴尔可以降价，这对一些存货量大的竞争对手来说是要花大量的时间才能实现的。同样，当新的硬件、软件或者其他技术出现的时候，作为一个存货数量低的公司，戴尔能够比其存货数量高的竞争对手们更迅速地进行系统的重组。正如迈克尔·戴尔有一次所说的：“如果我们的存货速度是11天，而我们的竞争对手的存货速度是80天，并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片，那就意味着我能比他们早69天进入市场。”而这69天的获益，相信大家都可以想像得到。所以存货速度已是处在多变的计算机行业中的企业必须经常考虑的问题。按照迈克尔·戴尔的观点，他的公司的直销模式，和存货与供应链管理一起，已经“事实上去除了这个问题”。所以，他可以骄傲地告诉他的企业客户：“我们知道什么时候我们的客户已经做好了迎接新技术的准备，而且我们可以事先从旧的市场中走出来。”客户没有必要由于他们的供应商对发展中的市场的盲目而必须付出更高的价钱来购买其供货商的产品。
最后，由于存货流量小到只有4天，戴尔不可能让存货积压而使房屋堆满货物以至于必须以比市场还低的价格售出过剩的存货。
存货管理设计
戴尔高效的存货速度减少了库存积压，这得归功于其优异的存货管理，这些富有新意的管理设计给公司带来了生机与活力。
不可否认，戴尔的直销模式和其与供应商的伙伴关系，都有助于加快存货速度的提高，但它的产品设计也是很重要的原因之一。在戴尔公司里，产品以存货速度最快为标准而设计。例如投放到最大的市场领域的产品，被设计成具有最少部件的形象；系统的重组允许贵重部件的变化有限，而对于低成本部件则允许有大的变化，这样做的目的是减少存货贬值的风险。戴尔还将所有的生产活动按材料不断转变成产品的顺序排好。
例如，在戴尔的位于奥斯汀的“Metric12”工厂里，生产流程可以高度自动化地实现。液压工具和传送器在各产品区域间传送着要装配的材料，这将员工接触产品的时间减少了一半，也减少了产品损坏的可能性和产品的返工量。
不管怎样，通过一个始于供应商所提供部件的严格的质量控制过程，返工量最大限度地降低了。在戴尔的工厂里，整个流水线都要进行定期的现场检查以及迅速的诊断试验。对于主板和其他关键部分，戴尔直接将其链接到供应商的生产数据库，一般在部件到达戴尔的工厂之前就能检查出导致空发事故发生的原因来。
这样，戴尔就能够顺利实施实时计划的存货管理。
双重实时存货管理
许多戴尔的供应商都在戴尔的工厂附近建立了部件库房。戴尔的工厂位于美国的奥斯汀、纳什维尔附近的郊区，爱尔兰的利默里克以及马来西亚的槟榔屿。这些工厂都以实时的方式进行个人计算机的生产。为了确保生产量的平衡，公司对定制化和商业化的部件采取了不同的资源管理和传送方法。主板流水线可以用商业化部件进行生产，但又常常进行特别的组装以使电脑的定制可以改变。这样，戴尔在一个基地采购这些部件，每天又在同一地区从供应商工厂里的制造设备那儿接收到部件。另外，由于商业化部件不需要大量的定制化（像软驱、键盘或电源），戴尔只与几个全球供应商订有合同，从而保证了更好的价格服务。
供应商在戴尔取走部件之前都持有存货，他们期望维持足够的存货水平，并能在需要的时候用一个以小时计算的速度将部件备齐。
过去，戴尔会发传真或打电话给供应商并告诉他们自己的需求，供应商会将各部件包装在附有康板卡（Kamban Cards）的可再利用的箱子里。现在，同样的信息可以通过Dell。com中特别的网页发出，然后卡车将部件送到附近的工厂，这个不间断的过程又被称为“送奶路线”。一旦到达工厂，这些分好类的部件就已为最终的装配做了准备。这样，戴尔就从必须进行的存货管理和与之相关的成本中解脱出来了。
是的，这个过程的确使供应链中的存货量降了下来，但戴尔仍努力使供应商的存货不会太多。戴尔让供应商加入了一个“转炉计划”，即供应商可以将存在库房的部件销售给其他的客户。
麦克斯韦尔把戴尔的供应链看做来自供应商的推动器。戴尔正在考虑一个长远的计划，即将所有的产品部件存货联合在一起形成一个单一的“供应商后勤中心”，并由第三方进行管理。正如马克斯韦尔告诉记者的：“现在，到处都有‘转炉场’，我们可以拉更多的货物并减少了存货空间，有了来自同一区域的供应商的第三方管理，可以使我们在一辆卡车里装上多种部件。它还将减少我们的供应战术，这样他们不必为我们而管理存货。”
戴尔也希望通过戴尔的网站里特别的网页与其供应商一起共享生产过程的改进以及传统产品、质量技术信息等方面的计划。戴尔的长远计划是通过使供应商自己的根据订单生产的计划而实现从供应链中除去所有部件存货。马克斯韦尔说：“当一个客户打电话‘订购’时，我希望‘西部数据’开始为我们制造一个硬驱，而英特尔则开始为我们生产一个主板。我们的目标是与我们的供应商一起工作。”
高效率的戴尔
面对着今天PC机市场日益缩小的利润空间以及效率不断提高的竞争对手，提高效率对戴尔来说显得尤为重要。
戴尔的高效在业界是出了名的，正是这种高效的商业模式为其带来了极大的成本优势。
下面是一些数据统计：戴尔产品的库存时间只有4天；90%的零部件是通过网络采购的；戴尔下属的工厂每隔两个小时就接收到新的零部件；零部件的库存时间是以小时而不是以天计算；在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。
在戴尔的纳斯维尔工厂，雇员们摸索出了一种全新的组装笔记本电脑的方法，使得时间缩短到1/3.在当今计算机技术趋于大同化的情形下，计算机巨人戴尔所一贯倡导的这种高效生产显得尤为重要，因为效率的最大优势就是带来了成本的削减，而这在当前低迷的计算机机市场无疑是致胜的关键。
然而一些分析家和投资者认为，无论是在销售还是在生产上，戴尔已经将提高效率发挥到了登峰造极的地步，因而它已经不太可能通过这种方式来进一步削减其成本。
来自IDC的分析家罗杰·凯（Roger Kay）表示，今后戴尔也许可以在效率上做得更出色，从而降低成本，但是通过这种方式来获得的利润处于一种萎缩状态。他将戴尔的计算机业务比做一口油井——虽然它依然在产油，但注定是要枯竭的。
来自美国宾州大学沃顿学院的教授莫里斯·科恩（Morris Cohen）也认为，戴尔可以进一步提高其效率，但这并非易事，而且也不可能为其带来更大的盈利。供货链的效率主要通过三个步骤实现：
第一步，企业利用ERP（企业资源规划）系统、CRM（客户关系管理）系统、Web服务系统以及其他工具集成企业内部流程和数据。
第二步，对数据进行分析和设计，并用它来预测供应与需求。
第三步，整合供应商，帮助它们提高效率。
这三个步骤都能实现，那么整个供货链将变得愈加流畅。
供货链的第一步和第二步戴尔都做得很好，但是要实现第三步并非易事。整合供应商仅仅是理论上的研究，而且在理论上也不成熟，更谈不上应用了。
与此同时，其他的计算机制造商如惠普正在逐步改善其工艺流程以提高效率，届时戴尔的成本优势将荡然无存。在计算机市场，戴尔这种高效的供货链系统正面临着来自新惠普的挑战。多年以来，康柏公司就在竭尽全力开发先进高效能与戴尔媲美的产品订单系统。自从该系统部署应用后，康柏看见其直销产品的数量开始稳步上升，成本费用在不断下降。分析家表示，该订单系统为康柏带来了丰厚的利润。而现在这一系统无疑会大大提高新惠普的效率，降低成本，这样戴尔的成本优势将逐步消失。
新惠普公司的总裁迈克尔·卡佩拉表示，公司将采用这一订单系统来满足企业大客户的需求，同时公司还进一步加强与零部件供应商的合作，届时公司将获得大数量的折扣。
但是戴尔并不这么认为，让效率提高再提高，这是戴尔成功的不二法门。让效率更高一些，这一理念贯穿在戴尔公司运作的每一个方面。
戴尔公司表示对其目前的效率并不满意，他们认为还可以做得更好。戴尔公司依然还有许多流程需要提高效率，从零部件的运送到生产到客户服务等诸多领域都留有升级空间，需要提高效率。对戴尔来说，效率的提高还可以帮助其获得更多的服务收入，在产品运送流程中就是如此。现在戴尔公司每天装运的产品中大约有5%～10%属于当天的订单，但是问题是戴尔公司并不知道哪些订单是在当天就处理并且装货的。这对用户来说无疑很幸运，然而对戴尔来说就是一笔损失了。
如果通过对产品运送流程的跟踪，戴尔知道哪些订单是当天处理并且装货的，那么它就可以向这些用户收取额外的费用，带来的收益相当可观。此外戴尔还将进一步采取措施以削减运输成本。
对于戴尔在计算机领域的生产效率，分析家们给予了颇高的评价。也许戴尔可以将这种高效的运作模式拓展到其他业务，而不仅仅是计算机业务。戴尔的确这样做了，它正将其触角伸到其他领域如服务业务和打印机等。
此外，新兴的市场IT服务业也是戴尔的目标。随着今后经济的恢复反弹，企业在信息技术上的开销逐步加大，它们将要围绕着其计算机和服务器构建更多的专用系统，这时IT服务业将成为最大的增长点。戴尔已经公开表示要致力于构建它自己的企业商务系统业务，并且把它作为进军高端产品市场以及服务市场的平台。它已经将其销售策略应用到了服务器领域。戴尔主要向企业客户出售低端的服务器和数据存储系统。戴尔认为，凭借其高效的商业模式可以比其竞争对手拥有更大的优势。
对戴尔存货管理的成功，归功于以下几点：
·加快存货速度。
·把存货管理的概念融入到产品的设计当中去。存货管理不只是一个简单的购买问题。
·与供应商发现伙伴关系，以便他们能存储和组装所需的大量部件存货，并在需要时交送出来。
·做到好还不够，将互联网融入企业中。看看互联网是如何提供更多的有关客户或者市场变化方面的信息的，或者改善您与供应商的关系，从而减少存货并且加速存货速度的。
