投资不倒翁
科技迅猛发展、信息瞬息万变，大多数企业或公司为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，不断地通过提高技术、改善管理等手段来提高自己的实力和影响力。
正如“股市有风险，投资须谨慎”所说那样，企业应千方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有序的分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。
美国知名管理咨询服务企业——波士顿咨询公司于1970年大胆创立并推广了“市场成长率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以及为大企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。
波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的广告决策。从而可节约企业有限资金，发挥最大效益，以促进企业不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
在矩阵中市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0～20%表示，并认为市场增长率超过I0%就是高速增长。
用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1～10%（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0倍）表示，并以相对市场份额为1.0作分界线。
需要注意的是，这些数字范围在运用中需要根据实际情况不同进行修改。
正如百姓应将手头的钱怎么花才能满足他们的需求一样，企业应如何有效合理地分配其资源才能为自身创造最大的社会效益和经济效益呢？波士顿矩阵将会给企业、公司一个完美的答案！
四大家族
在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司四处业务类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。
——幼童类业务
即是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。大多数的经营单位最初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都前程未卜。
“幼童”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，来发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、能够增强企业核心竞争能力、企业具有资源优势的业务才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全部投资发展，只能从中选择其中的一项或两项，集中投资发展。
该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取
——明星类业务
即是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将成为公司未来的金牛业务。
不容忽视的是并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资，以保持与市场步调的一致，并打垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致他们做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成未来金牛的恒星上。
该类业务发展迅速、市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。
——金牛类业务
明星类单位的市场增长率下降到10%以下便成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量利润。
企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。
该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。
——瘦狗类业务
即指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无利可赚。瘦狗业务的存在更多的是出于感情上的原因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负担。
该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。
一个公司若没有金牛业务，则说明它当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。
投资组合战略
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
——发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
——保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
——收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童业务和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。
——放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。
一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务上的投资。
市场有风险，投资须谨慎
虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是这种矩阵也绝不是万能模式。
首先由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。
如巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种业务都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持新业务，导致企业不得不从本身缺乏资金投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业逐步陷入困境。
因此在使用这种方法时要尽量占有多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什么是真实的占统治地位的市场份额？
如果管理人员（咨询人员）没有精确的度量，一种危险是会用自己的想法来为战略经营单位定位，另外对经营单位的定位会导致想当然的结论，比如不考虑退出市场而将“瘦狗”类业务划去，将这项业务送给正在壮大的竞争对手，为它提供加强业务组合的机会。
弹性工作制
崭新的制度
今天，人们比以往任何时候都更加注重生活质量与工作效率。那种拼命干活、拼命挣钱的工业时代的价值观也随之发生变化，伴随着高技术革命日益普及和信息时代的到来，时代在呼唤一种崭新的工作制度——弹性工作制。
所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或在固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间，以此来代替统一固定的上下班时间的制度。
它是60年代由德国的经济学家首先提出来的，当时主要是为了改善职工上下班交通拥挤的状况。从70年代开始，这一制度在欧美开始得到了稳定的发展。
1975年英国约有70万职工，1977年瑞士约有40%的产业工人，在德国约有四分之一的工人都实行了这一制度。在美国，1997年，美国对自1938年开始实行的每周40小时劳动法案进行修订，取而代之的是新的“弹性工作制”法案。这一新法案的出台，引起了人们工作和生活观的新变化，首先一些脑力劳动占重要地位的行业中开始推行弹性工作制，到90年代，大约40%的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所1988年开始推行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人可以自由地选择自己的工作时间。富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。
近来美国商界流行一名时髦的名言：度假室里的决定，比在会议室里的更好！这成为信息时代给人们带来的工作和生活方式转变的典型写照。
主流形式
目前弹性工作制有多种形式，其中最主要的包括以下几种：
——核心时间与弹性时间结合制
一天的工作时间通常由核心的5～6小时工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天所有员工必须到班的一些固定时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间；
——成果中心制
公司对职工的工作只考核其成果，并不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就可以获得报酬；
——紧缩工作时间制
职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己安排。
无论采用哪种形式，弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，都具有很显著的优点。
不同的声音
弹性工作制在企业中逐步开展的过程中，除本身得到了一定的完善发展外，也引起了相关社会群体的广泛关注。
——企业、组织态度
企业主们究竟对“弹性工作制”持什么态度呢？美国经济政策研究所的一项调查显示：在大多数情况下，企业雇主是希望雇员选择的，因为这样雇主可以无需支付因雇员超过每周40小时之外的劳动工资；弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失；“弹性工作制”使雇员们拥有了更多可以自由支配的时间和宽松的工作环境，这样员工就可以把他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，从而提高了企业的劳动生产率；对于那些人员较少、资金不丰厚的企业，临时聘请一名钟点会计或钟点秘书，花费比专职人员少，不失为一个省钱又效率高的好办法。正如一位企业家所说：“只要员工把工作做好，你何必管他们的工作时间呢？”
——白领、蓝领态度
SLOA基金会官员凯瑟琳·克里斯坦森博士认为：“弹性工作制”这一新型工作方式，更加适应现代人的精神需求。人们可以自由选择工作和作息时间，同时感到个人权益得到了尊重，这在很大程度上提高了工作满意度和士气。现在，人们比历史上任何时候都要更加重视家庭生活，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。现在，人人都在谈论灵活性、效益和平衡，因为这正成为一种时尚。
但是，对于那些按小时计算工资的“蓝领阶层”，他们的工资本来就很低，生活拮据。毫无疑问，他们希望能用更多的超时劳动换取更多的收入，因而，蓝领多数不愿接受弹性工作制。
——社会效应
对社会来说，弹性工作制则可充当一种就业调节器。就业机会少，可以让三个人分享原来两个人做的工作；劳动力短缺，可以让一个人打几份工。近来，美国一些企业正在向双轨雇佣制方向发展，其中，核心轨道是全日制的正式雇员队伍，辅助轨道则是机动灵活的临时工队伍，互相配合，必将进一步推动整个企业的有序发展。
平衡
通常，人们是否愿意拿灵活性与收入进行交换呢？这要具体情况具体分析。的人需要时间，有的人需要金钱，而这两者之间并不是在任何情况下对任何人都可以交换的。“白领阶层”由于有相对稳定而且较高的收入，所以他们更钟情于“弹性工作制”。
总部设在纽约华尔街的美国花旗银行，从1997年1月开始在全系统推行“弹性工作制”，新制度使得从银行总裁到职员拥有了比过去更多的处理个人琐事的时间和空间。
约翰·沃福娜早晨起床后带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，随后去超市购买下周的食品，然后回家吃午饭，下午在家中处理一些有关工作的事宜。这是身为该银行副总裁的约翰·沃福娜现在每个星期五工作日的典型安排。是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性。
她对新型的工作制度十分赞赏：“重要的是要从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，银行给了我许多自由，作为一位母亲同时又是一位职业女性，我希望家庭和事业都能兼顾起来。”
“弹性工作制”尤其受到像约翰·沃福娜这样的职业女性们的关注与欢迎，互联网的应用和现代化通信工具的普及，使许多雇员坐在家里便可完成自己的工作成为可能，他们通过家中的个人电脑就可以处理各种工作事务。新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室和上下班的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。
“如果有相同的弹性工作让我选择，我相信我能表现得更好。”已经是一家投资公司项目经理的宋先生，满脸倦容地说道，“尽管在这里待遇和发展都不错，但无休止的忙碌让我感到厌倦和疲惫，不仅工作压力太大，而且与家人在一起的时间也很少，我不知道明天还要不要继续这样生活下去。”
传统的工作制度绷紧了每个人的神经，当然也不能达到企业预想的效果，而弹性工作制强调了工作中人的位置，更加注重人的需要，真正做到了张弛有度，因此它的实施产生了较好的效果。由于弹性工作制的推广应用及其激励的影响，它已渐渐成为企业的一种时尚，为越来越多的企业所接受，它已成为目前研究组织发展和变革的重要内容之一。
得与失
众所周知，弹性工作制极大地提高了现代人们生活、工作的热情，也进一步更新了人们的思想观念，但是作为一种新生的管理理念，除本身存在一些不完善外，同时也在具体实施过程中会产生负面影响或存在运用上的困难，这需要我们从如下两方面来客观地看待这些问题。
——现代人需要弹性工作制
现代人需要有更多的时间来学习和进修，需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。一些企业的管理者提出“工作结果不是看时间，而是看成果！”的口号。
管理者们往往采取只交给雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，雇主通常不做过多限制。因为弹性工作制可以进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核，同时也有利于企业生产工艺流程和技术规范化。
——弹性工作制给组织运转带来诸多不便在大多数情况下弹性工作制可以激励员工、提高企业整体效益，但绝不可一概而论，弹性工作制的实施也给整个企业的正常运转带来了诸多不便：首先，它会给管理者对共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能会给问题的解决带来更大困难，或使管理人员的计划和控制工作更复杂，花费也更大。
同时，许多工作并不宜实行弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是可行的方案。
那么，究竟是要鱼还是要熊掌，那就要看企业的特定环境。
