好的开头是成功的一半，如要进入创办企业的操作阶段，就必须对自身的条件、所选项目的产业现状与趋势、如何构筑胜人一筹的商业模式、如何整合资源要素等作出更加冷静客观的分析和判断。
认清自我：自身条件和优势的判断
有无营运企业的经验
你的履历是你最大的财富。对于想自己创业的人，如果你曾经在企业做过，了解企业这类组织的特点，了解企业的运作流程，了解企业如何开展自己的业务，如何组织生产、开拓市场、发展客户，了解企业的财务是怎么回事，资金从哪里来，货款怎么收，怎样和银行打交道，如何报税纳税，如何申报进出口，了解怎样进行质量管理，怎样组织研发，了解企业文化的特点，了解企业员工的心理特征等，这将成为你一个很大的优势。因为如果出来另办企业，你就不需要再从ABC开始了。一个在企业担任过经理的人，如果离职后另办公司，撇开其他条件不谈，从自身条件而论，成功的可能性就非常大。即使在企业只有局部的经验，例如只是做财务的，或只是做销售的，或只是做一般管理的，那也是非常宝贵的。因为你毕竟是一个入行者，并有了局部经验，以后只是从局部去推全局的问题，比之于从零出发去开创全局有很大的不同。当然这也不能一概而论，有的人在企业做的时候觉得他的老板当得太容易了，等到自己出去之后才感到原来万般皆难。其实这也没有什么，这只是一种心态的调整，调整过来之后，原先的经验还是很有用的。
有无其他方面的条件
如果没有在企业工作过的经历，也不必畏惧。对自己做仔细的分析，也许你具备某些别人不具备的条件，可以成为你创办企业的优势。
社会资源方面的优势。如果你是一名公务员，那你对行政部门的运作流程比较了解，知道各政府部门的分管业务范围，你还有一定的人脉。虽然现代商业文明不主张靠人脉去做生意，但在目前很多政府资源还未向市场投放的情况下，起码你会知道什么事情该到哪个部门找什么人办。如果你是一名医生，你对药品药械会比较了解，你对医院、医生、病人的需求会比较熟悉。如果你是一名中小学教师，那你肯定对教育系统比较了解，对于学校建设和学生用品会比较在行。如果你是一名复转军人，那你对军需军供会比较了解，而这是别人所基本不了解的。
技术方面的优势。如果你是一名工程技术人员，懂技术就是你的优势。首先，技术优势可以转化为行业把握上的优势。如果你是一名施工监理人员，那说明你对建筑行业应该是比较了解的。如果你是一名船舶设计师，那你对造船业应该也是比较了解的。如果你是一名软件编程人员，那么对各种应用软件的需求和供应也不难了解到。这些都可能成为你创办企业的有利条件。其次，如果你掌握某种创新技术，甚至具有某些技术专利，那这直接就可能成为你创办企业的核心优势。当然在这种情况下要特别警惕不要犯知识产权方面的错误，而且必须认识到从创新型技术或专利到产品，并不是99步和100步的关系，而恰恰是1步和100步的关系。
资金方面的优势。在与时俱进方针指引下，国家鼓励全民在合法的前提下获取财产性收益。现在有钱的人是越来越多了，也许你就是一个有闲钱的人，钱一旦转化为资本，它就可以生钱。而各种创业要素如果不与资金结合，就不可能转化为产出要素，所以拥有资金或者拥有筹集资金的能力也许就是最大的一个优势。有了资金，你就可以用资金去组合办企业所必需的其他要素，创立过程就会顺利很多。当然以资金去组合其他创办要素必须非常慎重，要反复分析论证、比较选择，因为不会有什么要素资源会拒绝与资金组合。但如果组合不当导致企业运行不顺甚至失败，那资金的损失甚至会比股票市场熊市突临还要迅猛。
不如先去打工
如果将以上两个方面结合起来，既有自己某种独有的优势，同时又有在企业实践的经历，这样再独立地去创办企业，成功的希望就会更大。所以，那些拥有某些个人独有优势但又缺乏企业经验的人真要谋定而动的话，不妨先应聘到相关企业去打工。作为一个有心人，不管你进入这个企业承担哪个岗位的工作，你都可以了解到这个企业运作的整个过程和全貌，学到相应的知识、技能和经验。你甚至可以对这个企业运作的模式与业绩进行评价和分析，找出其长处与不足，探索各种改进的可能，从而形成自己创业的构想。通过实践与学习，内心的修炼如果到了这一步，那应该就可以单飞了。
为了创业而先去打工，还可以对市场环境和企业文化有所了解和适应，改变自己在原有职业范围内养成的不适应企业要求的价值取向和办事习惯。拿决策效率来讲，企业每天都会面临许多内部的或外来的变动变化甚至是突发事件，需要迅速决策并付之实践。这和政府部门的决策有很大的不同，政府部门的决策强调程序流程，它需要拟文行文，报批或者签字、会议、讨论、研究、决定、传达、公布等，如果在某个环节上需要某个责任人的拍板，那还需要等待。如果把这种特征的决策程序搬到企业里去，那这个企业对市场的反应必定会变得非常迟钝，会丧失很多商机，甚至在竞争中落败。又如你如果是一个设计师，那你只要在规定的时间里把设计任务完成就行了，几点起床几点睡觉，今天干多少，明天干多少是你自己的事情。而企业犹如一部恨不得永远都不要熄火的战车，时刻要全力狂奔，你那自由式的节奏就很不适应了。
学艺不偷艺
为了创业而先去打工的人成就一番事业的可能性比较大。因为在打工的过程中他们已经把前行者的路数看了个一清二楚，因而有可能创造新的理念和运作方式。而这些如果又是发生在一个狭小的地域市场，整个行业会因此而变得更加不平静。
但是，在这个缔造和谐的社会里，我们应倡导一种正面的商业伦理和商业文明，学艺而不偷艺。不偷人家的核心技术，不挖人家的业务骨干，不撬人家的主要客户，靠学来的本领，靠良性竞争来发展自己。在一个法制健全的社会里，离开原来的公司，就负有保守商业秘密的义务，有一定级别的职员还要承诺不从事同业竞争。这样做有助于构筑良好的社会经济秩序，也使得你不会成为你师傅今生不想再见的人，而你师傅也不会成为你今生遇到会尴尬的人，相反还可能成为合作的伙伴。
也会有另外一种情况。有的人去打一段时间的工，之后会发现原来干企业这么复杂和艰难，原来在企业里待着那么难受，也就是说他认识到原来办企业并不是他真正想要的。应该说，有了这样的体验也非常好，可以在没有开始的时候就收手，避免更大的弯路和损失。
把脉市场：拟进入行业的市场分析
通过对自身优势的分析判断，大体就可以了解自己适合做什么了。但是这件适合你做的事情到底能不能够做呢？这就必须对这件事情所在行业的供给、需求、价格等基本问题作出详尽的调查和分析，然后才能做出比较清醒可靠的判断。这个环节非常重要，否则只凭一股热情盲目启动，后面会发生什么自己将难以把握。
行业生命周期与企业创立
在什么样的行业适合初创小企业进入这个问题上，人们往往习惯于拿行业或产业生命周期来说事，主张新兴的或成长阶段的行业比较有进入机会，而成熟的甚至已衰退的行业没有进入机会，进入了也难以做起来。这种说法有一定的道理，起码新兴的和成长的行业市场没有饱和，竞争不充分、不激烈，进入之后成功的可能性比较大。
前面所说的发现潜在需求就是这个意思，社会客观上存在这种需求，但并没有被厂家看到，或由于某些原因即使看到了也没有去做，这样就给创业者提供了机会，用创新的产品和服务去满足这种需求。这样的创业是最理想不过的。
问题在于市场上每天都有这样的机会吗？或者说每个创业的人在起步阶段都有能力或眼光去做这种发现和这种开发吗？从实际情况来看，恰恰是成熟性行业内每天都在大量产生初创的小企业，其中许多也做起来了。按行业或产业生命周期理论来讲，传统机械制造业、加工业早都是成熟行业甚至是衰退性行业了，再如建材工业、食品加工业、纺织服装业、运输业、木材加工业，再如第三产业中的饮食业、商业、旅馆业等也早都是成熟甚至过度成熟的行业了，但它们又恰恰是被大量初创小企业选中的行业。当然，对于资源枯竭型的衰退行业，如果进去注定将失败，但会犯这种错误的人很少。
所以，用行业生命周期理论来解释什么行业适合初创小企业进入其实是不太准确的。航天工业是一个新兴产业，芯片制造业是一个成长性行业，但这都不适合初创小企业来做。而成熟性行业虽然市场已经饱和了，但产业或行业的进步没有停止，市场竞争会淘汰落后的企业，给产能腾出空间，从而给初创企业提供机会。只要不是资源枯竭型或需求消失型行业，永远都有加入的机会。
规模经济与初创小企业
从生产集中度来判断这个行业适合不适合初创小企业来做可能更符合实际。那些对规模经济要求比较高的行业，往往是大投资、大产能、大产出、大市场覆盖率，生产成本与生产规模密切相关，这显然不适合小企业来做，更别说初创小企业了。而与此相反，凡是生产集中度不高的行业，不管处在什么生命周期，应该都是有机会做的。具体来讲，适合初创小企业做的行业应该有这样一些特点：
低价值。这就是我们日常所说的小商品。小商品的种类多得不计其数，有用于生产领域的，更多的是用于日常生活。这一类产品种类繁多，但价值比较低，生产的数量可能不少，但产值不高，大企业一般不会去做，但经济社会生活又必不可缺，这就给小企业留出了创业空间。
非标准。有些产品不适宜按统一标准做大批量生产，因为不同的用户会按不同的需求标准来加以选择。因此，必须采取多品种、小批量的方式来生产，这也就给小企业留出了空间。不同的企业可以选择不同的品种来从事专业化的生产。对小企业来讲，这样的生产规模也是可以的。有时对非标准品还可以采取接受客户订制的方式来做，这对小企业也是适宜的。同一个企业对同一类产品也可以按多款式设计，以满足不同的需求。前几年听说深圳有一家生产水龙头的企业，立足于创新，每年推出的新款有四五百种，这种把一个小产品做得十分专注、十分兴旺的精神和能力令人敬佩。
分散性。有不少行业由于具有空间分散性的特征，生产的集中度不高，适应小企业来生产。例如城市商业和饮食服务业，由于消费者分散在各个地区，所以只能采取分散布局的方式来搞。虽然现在很多商场与饭店正在大搞收购兼并，搞成连锁的业态，但从其单店规模来讲，仍然是一个小企业的状态。
从属性。有很多行业的存在是由许多的派生需求和从属性需求导致的。如为制造业中的一些大型产品提供零配件，为某一类产品提供包装等。现代产业发展伴随的一个现象就是专业化分工越来越精细，产品生产过程的外部化比重越来越高，一个产成品的生产加工过程从头到尾全部在一个企业内完成的现象越来越少，以前的一个加工工序可以独立出来，发展成为一个专门的行业，为所有同类厂家从事这一个环节的专业化加工。拿电子信息类产品生产来讲，这方面的趋势非常明显。如有专门生产电子元器件的，有专门生产显示屏的，有按照送来的线路图专门生产线路板的，有专门从事外壳的压铸加工的，有专门作表面处理的等。社会化大生产总的趋势似乎是生产集中的程度越来越高，但与生产集中度不断提高紧相伴随的专业化分工越来越精细却又催生出大量的对中小企业的需求。从这个方面来看，小企业的生机真是无穷无尽。
供给、需求与价格
如果对自身的条件、优势有了客观冷静的分析，大体也清楚了自己要做什么项目，那就要对所要进入的行业作认真的调查分析，其中最重要的是掌握供给、需求、价格这三个最重要的环节。
假定我们面对的是一个地域性市场，这样调查起来会方便一些。首先，其实也是最重要的是要把这个行业里主要的厂家了解清楚，越详细越好。如共有多少个主要厂家、各叫什么名称、产品是什么牌子、销售额怎样、售价怎样、消费者的口碑如何等。其次，了解这个行业的平均盈利水平怎么样，有几家是赚钱的，有几家是持平的，有几家是亏损的，因为整个行业的盈利情况是分析供求关系的重要依据。最后，对产品的销售价格作调查分析，哪个品牌的价格最高，哪个品牌的价格最低，整个行业的价格趋势是往上走还是往下走等，从中判断自己启动这个项目后有没有盈利的空间。
找准切入点：进入方式的选择
对于那些具有生产分散性特点的行业，不管它是处在初创阶段、成长阶段还是成熟阶段，作为初创小企业都有进入的机会。问题的重点在于进入方式的选择，进入方式选没选对是与成败直接相关的一个重要环节。
这里所说的进入方式，某种意义上近似于初级形态的商业模式，即你用什么样的方法去组织生产和销售。这是值得反复思考、讨论、锤炼、调整的一件事情。西方经济学大师熊彼特说，所谓企业家，就是能够对生产要素进行重新组合，使之产生更大效率的人。提炼商业模式其实就是围绕你要做的产品探寻生产要素以及业务关系的最佳组合。由于这发生在启动之前，真正做起来之后，一成不变几乎是不可能的，总是要做很多调整，所以说是初级形态的商业模式。但只有把其构建好了，才能启动。
对已经存在的行业，它总有一个占主导地位的生产组织形式以及被行业所认同的商业模式。而作为初创小企业，如果完全复制现有模式，胜算可能就会小很多。如何能够前进一步？我们将初创小企业的进入方式作如下分类。
创新型进入方式
这也许会被认为是理所当然的最佳进入方式了。顾名思义，创新型进入方式在这里理解为是用不同于现有的方式来生产一种不同的产品以满足社会原有的需求。即针对同一种需求，提供的满足这种需求的产品或服务是不同于以往的，而且生产这种产品的方式也是与原先不同的，这可以说是一种完整的创新方式了。而在社会生产发展的过程中，这种创新是层出不穷的，各个阶段连续不断地创新就构成了发展。拿听音乐来讲，过去要到歌剧院去听，这时你得到的是一种服务；接着，可以在收音机里听了，这时就转化成了购买一种产品；后来，做成唱片，可以用留声机来听；再后来，就做成磁带或CD了；现在，则做成了随身听、MP3、MP4甚至是一个硬盘或U盘，或者是SIM卡等。同样是听音乐这样一种消费需求，但需求满足的方式却在不断变化。再如，从20世纪80年代起从大型商场到所有的商家，在消费者购物后都免费赠送塑料购物袋。这最初是向外国学来的，但是白色污染日益成为严重的环境公害，在酝酿多时、全民共识大体形成之后，国家限令商家不得再提供免费的塑料购物袋了。而这时作为购物袋的生产厂家只有用创新来应对，如提供纸质的购物袋等。
由此看来，要采用创新型的进入方式，就得要有技术发明。其实这只是创新的一个方面。创新的进入方式主要是靠新的构思，用新的构思去整合原有的业务流程有时会有意想不到的成功。拿快餐业来讲，主导性的商业模式就是要在人流密集的地段租临街铺面开店。这样人气旺，营业额才能做大，才有钱赚。但是偏偏就有反着来的。据媒体报道，20世纪90年代，内地一个不发达省份中心城市的几个年轻人创业做快餐业，但钱不多，租不起繁华路段的门面，结果真是穷则思变，他们就租了一个濒临倒闭的工厂食堂来做快餐，而且不经营门面，专门做送餐。这样成本大大降低，在快餐业里就有了与先行者竞争的能力。快餐业讲究的就是快，他们追求的一个重要目标，就是尽力缩短从接到订餐电话到将快餐送到之间的时间，在这个指标上永远保持领先。为此在送餐的高峰时段，有覆盖全城区的送餐员系统，而且做了两样配备，一是将摩托车等简单的交通工具稍加改进使得一辆车能带上很多份不同花色的快餐；二是建立中心与送餐员的呼叫系统，一旦有人订餐，就由正在巡街的最邻近的送餐员送去。这样的送餐业，简直就和打仗一样。后来他们又发展出一项新的业务，即为社会上各种组织的大型活动包餐，或者承包一些单位的食堂等，使业务量有了更大的拓展。由于这样一种全新的快餐业模式既不同于国内一般的快餐业，也不同于国外的一些大品牌，因此具有很强的竞争力，成为快餐业内的一个强势品牌，并正在形成全国性的连锁。
差异型进入方式
这种方式不完全是创新，或者是不完全的创新。它只是对现有的人们已经用惯了的产品的功能、款式、性能作局部的改变，东西还是那个东西，但是品质、功能有了显著的变化，从而给用户提供了新的选择。这种做法也就是我们前面所说的将需求细分，提供差异化的产品供给。作为一个业已存在的行业，其生产结构、产品结构、供求关系以及价格等已经形成相对稳定的格局，只有采取差异化的方式，才有可能对人们的需求作出更加深入的开发和拓展，找到自己创业生存的空间。美国是一个汽车大国，美国的邓肯公司是全球最早开发城市道路停车计时收费器（俗称“咪表”）的企业，在20世纪30年代产品就投放市场，至今仍是全球咪表的主要厂家。但邓肯的产品制式是预买时，即停车时自己预先设定要停多长时间，先把这钱付了。这样做的结果要么是多付了钱，要么是超时了又被罚款。20世纪90年代中期，这种咪表引入中国，消费者使用意见很大。90年代后期，国内的研发型企业在自制咪表的时候开发了两次刷卡的制式，即停车时先刷一次卡，咪表开始计时，驰离时再刷一次卡，按实际停车时间结算扣费，避免了估时不准而多交或少交的麻烦。这种差异化的解决方式由于解决了使用中的问题，受到用户的欢迎，现在两次刷卡咪表已经成为咪表中的主流款式，被众多追随者效仿。
上面的例子一方面说明差异化是初创小企业行之有效的进入方式，另一方面也促使我们更深入地认识到差异化并不是凭空产生的，它不依赖于天才脑子里的奇思妙想，而是要实实在在地做市场调查，找出现有产品的缺陷和不足，找出用户在使用过程中的潜在需求，从而预见产品生产发展的方向以及应当采取的商业路线。所以并不是只要差异化就一定会成功，关键还要看是否符合市场需求。即使是有需求，也还要看是现实的需求还是未来的需求。还是以咪表为例，国内厂家还开发了无线传输的咪表，即在每一块咪表内装通信模块。这样咪表每一次的使用记录都可利用通信网络实时传输到管理中心。这一技术的先进性与可靠性是没有问题的。但一方面这样做加大了咪表的成本，另一方面更为重要的是，在这个城市的停车诱导系统尚未建立之前，停车位的实时状态对管理中心来讲并不具有操作价值。因此这种差异化有一点超前，目前还难以大面积使用，只能算是项目储备。
改进型进入方式
这种进入方式是指并不注重于提供差异化的产品，不注重在产品的功能、品质上作拓展，而是在产品的生产方法即供给方法上对传统方式加以改进，以获得成本、效率等方面的优势，从而提高自己在新进入市场上的竞争能力。即这种方式所提供的产品基本上是同质的，但提供的方式有改进。
生产方式的改进从表面看，似乎创新的程度不如前两种方式，这其实是误解。从人类历史发展的进程来看，生产方式的改进乃至于生产方式的革命，是社会生产力发展的重要途径。生产技术的变革引起产业革命，而每一次大的产业革命都导致社会生产力突飞猛进的发展。当然这里生产技术的变革同时也引起并伴随生产组织方式的变革。从手工劳动到机械化，这是生产方式的变革。从大机器生产到自动化生产，从自动化生产到信息化网络化，这都是生产方式的变革。每一次这种巨大的变革都极大地改善了人类社会的基本面貌。
以上是从宏观方讲生产方式的变革。初创小企业的改进型进入方式并不是也不可能引起产业革命，而只是在一个具体的产品的生产方式上作某些生产环节和生产组织方式的改进。其实整个社会的生产技术进步就是无数个细小改变积累而成的。拿房地产商盖房子来讲，20世纪90年代初，一个高层楼盘从开始打地基到最后封顶、内部管线布置完成，至少要一年半以上的时间。如何缩短开发周期是整个行业追求的目标。国内已有企业开始试验用工厂化的方法来盖房子。将墙体、楼板等房子的部件事先设计统一标准，然后按此标准在工厂预先生产出来，送到开发现场组装就行了。从工业产品生产角度来观察，楼盘现场不过是一个总装车间而已。用这种方式来盖房子，其速度之快是其他开发商难以比肩的。工业制造业是生产方式改进的总的发源地。手工劳动阶段一个工匠独立完成一个产品生产制造的全过程，而机器生产则将产品生产过程分解为若干个相互衔接的环节，由不同的人采用不同的方式去完成各个环节的任务，使效率大大提高。流水线就是这种分工的经典表现。工业生产方式的改进至今仍在层出不穷地发生着，而其他行业生产方式改变的现象也十分明显。在商业领域，传统商店乃至百货公司都是闭架售货，商品陈列在柜台后面，你要什么由售货员拿给你，调换两三次就不得了，所以销售额有限。超市就变成了开架售货，顾客可以直接与商品接触，人气与销售额大大提高。而沃尔玛等大型商场的仓储式销售，将日用品购买变成了大宗采购，其销售额更是达到惊人的程度。个别企业所作的生产方式的改进更是丰富多彩，成为它们在竞争中获胜的独门绝技。餐饮业作为一个劳动密集型企业，如何省人工是成本控制中的一个重要问题，有的饭店采用硬减人工的办法，让一个服务员同时照顾几个餐桌，结果照顾不过来，食客意见很大，日久之后营业额下降，适得其反。而有的快餐店借鉴银行办理业务与大医院看病叫号的方式，给食客发号，然后安装电子显示屏，在显示屏上叫号取餐用餐，有效节约了人工又避免出错。还有的快餐店服务员用手持机给食客点餐，直接传输到厨房，不用再手写菜单从而大大提高了效率。这个餐饮业的案例也说明改进型的进入方式不可任意而为，生产效率的提高绝不能导致产品品质的下降，否则不可能成功。
追随型进入方式
以上三种方式都是对现有商业模式作整体或局部的改造，从而创造出自身独特的竞争优势，增加初创小企业成功的可能。但是对大多数人来讲，在刚刚着手从事一项新的事业时，未必就能产生超越前人的智慧。在任何一个行业里，大多数企业都处在一个追随的状态，所以作为初创小企业，追随性的进入方式也是最普遍、最经常采用的方式。别人怎么做，自己就跟着做，一旦哪个有了创新的举措，很快就会有一批追随者效仿，而且现在从创新到追随效仿之间的时间差是越来越短了。
其实完全没有必要去贬低追随型的进入方式。被追随的商业模式一定是成功的甚至是优化的商业模式，否则不可能流传。因为它早就经受了实践的考验而成为行业中主导的形式。后来者作为学生模仿既有的商业模式也是很正常的，但这仅仅是开始。有出息的学生，以学习模仿而开始，以创新、差别、改进而前进一步。这个过程很可能是自然甚至是自发产生的。一种被追随的商业模式不可能一成不变地适合任何人。在模仿的过程中，必然会发生不适用的情况，这时调整就发生了，在不断调整的过程中，终于找到了适合自己的方式，获得了更好的结果。追随型的进入方式就发展成为改进型、差别型、创新型的商业模式了。
广东省珠三角有一位做指甲钳的企业家，20世纪90年代末期很偶然在一张小报上看到关于指甲钳的一些说法，产生了强烈的要在指甲钳上造就一番事业的愿望。一开始他就把目标对准全球这一产品的龙头企业，先后到美国、德国考察，最后找到韩国一家著名品牌并代理其产品，先后从该企业采购了上千万元的指甲钳在国内销售，在这过程中以代理商的身份多次到这家企业考察，最后就自己投资办厂生产指甲钳。这正是从学习模仿开始，采取追随型的进入方式。但这位企业家未止于此，由于对指甲钳的市场有了充分的了解，对用户的需求也有了深入的体会，所以将指甲钳开发出了数百个品种，有男士的、女士的、老人的、小孩的，甚至有专门针对婴儿的，很快在全球指甲钳市场上占据了主导地位，销量大增。这时的进入方式已有了改进和差别的意味了。更令人称道的是这位企业家在指甲钳这一传统产品上又有了创新的奇巧构思，将之作为第六媒体来推介。他发现现代社会人际交往都会互相赠送名片，不幸的是与赠送者的愿望相反，绝大多数送出去的名片不会被别人看第二遍，没有起到推介作用。而一个人一旦买了指甲钳，则是经常要用到的，于是他采用代人定制的方法，将名片上的资讯做在指甲钳上，这个仅仅用来剪指甲的不起眼的小商品竟成了颇有创意的礼品，许多大单位出巨资订货。将指甲钳做到这样的境界确实令人敬佩。
追随型的进入方式也有另外的一种结果，即追随者没有能力或没有心思对现有的商业模式做一点哪怕是极细微的改进，只是刻意模仿，亦步亦趋。如此做法如何能在市场中占有一席之地呢？唯有降价，打价格战。本来如果是基于成本控制的价格竞争，是有促进技术进步的积极作用的。但是在生产环节不作任何改进，仅仅指望通过降价来打败对手，这样做如果非要说有什么进步的作用大概是可以促使对手进步吧。企图通过降价迫使对手陷入困境，退出市场，然后自己独占市场后再提价，这只是美梦而已，极少能真正得逞。而且如真的这样做了，其商誉很难获得正面的评价。这种做法，可以称为同质化的恶性竞争，是最不可取的。
收购型进入方式
对于初创者来讲，采取这种进入方式的不多，但这客观上是一种进入方式，而且很有效。即并不自己重新搭台，而是在自己要进入的行业里收购一家企业。由于这家企业早已入行，有自己的产品和销路，可以避免初创的失败风险。
收购可以是全额收购，即把全部产权都买下来，变成自己独资的，也可以是只买部分股权，获得参股地位，后者又有控股或不控股之分。将企业买下来之后，也会有不同的做法，一种是只做股东，不介入经营管理层面，只要获得投资收益就行了。还有一种是买下来之后再学习，逐步介入，熟悉经营管理、产品生产、市场销售等各个环节，逐步取得发言权，并进一步取得主导地位，按自己的设想，使企业获得新的发展，这时的企业才烙上购买者的印记。
收购型进入方式也会有风险，这个是指收购失败的风险。可以分为三种情况：一是被收购者隐瞒了企业的潜在危机，买者对企业也未调查清楚，等买进去之后问题才暴露，这时悔之已晚。二是收购前未与经营管理者达成共识，收购之后遭到经营管理者团队的反抗，导致企业失败。三是买进去之后自己还没有学会，就凭借资本的力量任意而为，在一系列重大问题上犯错，将企业拖入泥沼。
由于本书并不着重于企业兼并收购，所以对这一进入方式不再作深入分析。
