学习目标
（一）知识目标
了解团队与群体的差异；
理解团队的特征和类型；
掌握团队建设不同阶段的沟通策略。
（二）技能目标
掌握团队沟通的技巧；
能够识别团队沟通决策的实施方法。
案例导入
施乐公司的团队精神
20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷，新总裁大卫开始塑造公司的团队精神。施乐公司团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同事业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐公司团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得像茶馆里那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”，即一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。这种团队建设使施乐扭亏为盈，后逐渐在世界上100多个国家建立了分公司。
由此可见，团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。优秀的组织文化能起到激励、导向、规范、凝聚和稳定作用。
对于团队成员而言，并不是每个人都能正确理解团队领导者的意图，一个目标下达之后，如果不进行必要的沟通，在一个问题上很难不出现分歧。同时，这种沟通要以理解、信任、合作为基础，这样的沟通才会真正有效。否则，沟通不会有什么好的效果。
第一节团队与群体
团队与群体都是组织中工作人员的集合体，二者存在着许多共同点，但也有着根本的区别。在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作团队则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。可以说，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才有可能成为工作团队。
一、团队与群体定义的差异
群体是指两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的人，在一个教室里上课的学员，在同一个医院上班的医疗人员，但是要成为“团队”必须具有共同的愿望与目标，和谐、相互依赖的关系，具有共同的规范与方法。
（1）在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作团队则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。可以说，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才有可能成为工作团队。
（2）工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
这些差异有助于澄清为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程。管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。不过，应该注意，这里说的是“潜力”。建立团队并不能保证一定产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换种称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。
二、团队的特征
团队是按照一定的目的，由两个以上的组织成员所组成的工作小组，他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共同承担责任。一个有效的团队一般是由技能互补、相互信任，有共同目的、共同业绩目标，相互负责任的少数人组成的。高效的团队具有竞争的优势，并能极大地提高企业的绩效。
（1）共同的愿望和目标。共同的愿望使团队的存在有了基本的主观条件，共同的愿望和目标中包含着团队成员个人的愿望和目标，反映了成员个人的意志和利益，从而使成员具有了强烈的认同感、归属感、责任感。只能这样，团队成员之间才能肝胆相照、同舟共济，面对问题才能积极参与，为团队贡献自己全部的聪明和智慧。
（2）高素质的成员。团队中每位成员都有过硬的专业知识、独到的技能和经验，团队的成员应相互负责、相互学习、相互帮助。他们讨论并决定任务和角色，一旦达成一致，所有成员都会全力支持、热情高涨地投入工作。
（3）高效而成熟的团队领导。领导者的角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的素质、性格、管理方式和风格对团队的形成和效率有着决定性的影响。如果领导者是高素质、民主型的，就能使团队内部的沟通通畅而充分，就能将自己的理想、热忱、活力传播到整个团队中；如果团队领导者是专制型的，团队成员就不会畅所欲言，也不会富于创造精神，信息就会堵塞，不能畅达；如果领导者是放任自流型的，团队沟通就会漫无目的，缺乏自觉性、主动性，就不可能及时得到反馈意见，团队的沟通效率会很低。
（4）高效的沟通。团队拥有全方位、正式和非正式的沟通渠道。团队始终是企业内部的一个“问题的发现者和解决者”、“任务的接受者”以及“思想的创造者”。团队可以拥有这些功能，正是因为团队的沟通基本是无滞延的；沟通的气氛是充分坦诚、开放的，沟通的层次是少而精的，信息的传递、反馈和保真度是极高的，而且速度迅速。成员可以通过团队会议充分发表白己的意见，也能接纳他人的意见，并能建立起有效的反馈系统。团队内部有一些约定俗成并共同遵守的规范、条例，并有一些集体默认的行为方式。
因此，有效的团队应有共同的愿望和目标，成员应能够团结一致，互相负责，领导者应具有较高的工作效率，富有远见和热忱，能够很好授权，而其沟通渠道应是畅通开放、少层次、全方位的。此外，团队成员间的角色因经常发生变化，所以团队所有成员都应具备充分的谈判技能，并且团队应能赢得团队内外的充分支持。
三、团队的类型
（一）按照团队存在的目的和形态进行分类
1.问题解决型团队
问题解决型团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工程程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面地采取行动。20世纪80年代，企业中非常流行的质量圈，就是典型的问题解决型团队。
2.自我管理型团队
自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。传统的工作群体通常是由领导者来作决策，群体成员遵循领导的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由他们的领导者承担的职责，如进行工作分配，决定工作节奏，决定团队的质量如何评估，甚至决定谁可以加入到团队中来等。
自我管理型团队能够很好地提高员工的工作满意度，但是有人发现，与传统组织比较起来，自我管理型团队的离职率和流动率偏高。
3.跨职能团队
有的团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。很多汽车和飞机制造业的公司利用跨职能团队来解决复杂问题。例如，波音公司新型客机的设计和生产就是由设计人员、生产专家、维修人员、客户服务人员、财务人员，甚至顾客组成的8～10人的跨职能团队来完成的。这样做不但提高了效率，降低了成本，还使得产品在设计时就能充分考虑来自客户的意见。
（二）按照团队在组织中发挥的功能进行分类
按照团队在组织中发挥的功能进行划分，可以将团队分成生产—服务团队、行动—磋商团队、计划—发展团队、建议—参与团队。
1.生产—服务团队
生产—服务团队通常是由专职工人组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的，如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。
2.行动—磋商团队
行动—磋商团队通常由拥有较高技能的人组成，这些人共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定，如医疗团队、运动团队、乐队、谈判团队。这些团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务作出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。
3.计划—发展团队
计划—发展团队是由技术十分娴熟的科技或专业人员组成，并且包含不同的专业。这类团队的工作时间跨度一般比较长，有时他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，如设计一种新型汽车。有的时候也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的计划—发展团队有科研团队、生产研发团队等。
4.建议—参与团队
建议—参与团队主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议—参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务，如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组等。
四、团队的作用
团队已经成为众多企业实践企业文化管理过程中强有力的核心价值观。团队建设也已经成为企业文化深植过程中一个至关重要的课题。加强团队文化建设对企业的发展有着积极的意义。
（1）团队成员所具有的高度的责任感和参与精神，可以有效地完成组织赋予的重任。团队的规范是以任务为中心，它鼓励高效、负责任的工作行为，鼓励以任务为导向的相互支持和协作。它会运用群体的压力去引导成员的言行，抵制低效率、低质量的工作行为。而团队中这些基本的价值准则、信念、沟通及互相帮助，正是确保团队出色完成任务的必要条件。
（2）对组织来说，团队工作减少了摩擦和内耗，这不仅有助于节省人力、降低成本，而且极大地增强了组织的凝聚力，形成的合力可以推动整个组织攻破难题，取得发展；团队能够满足成员的高层次需要，并激励每个成员尽最大努力去完成自己应尽的职责。
（3）团队是一个精神、文化、实践的结合体，它能使组织保持强大的生命力和战斗力，发挥出的巨大能量使组织不断取得新的突破。团队具有很强的变革、创新的内在动力。由于团队所具有的良好形象，团队成员之间的团结互助、和谐默契、高效率以及在社会中形成的强劲的竞争力很引人注目，所以必会激发人们的学习和效仿愿望，而这往往会成为团队不断变革的动力。为了保持永远的领先地位，团队必须积极吸收其他组织成功的理念和行为模式，并根据社会的发展要求不断来改变、提高和重塑自己。因此，团队就是防止组织衰败、不断实现变革的内生资源和再生资源。由于团队所具有的重要意义和特殊功能，所以现在世界各国的很多领域和部门都在积极培养自己的团队。
资料卡
户外拓展训练对企业团队建设的意义
1.增强凝聚力
户外拓展训练能够促进团队内部沟通，融洽团队关系；配合企业的理念教育与目标教育，形成共同参与和共同意志；强化对员工的文化管理，实现精神激励。
2.增强竞争力
户外拓展训练能够帮助团队成员树立相互配合、相互支持的团队意识，激发团队成员的创造进取精神，促进团队在障碍超越、危机处理、变化应对等方面能力的提升。
3.变革与学习
针对企业特别要求设计的方案，能潜移默化地使员工认识到“只有变是唯一的不变”，达成“变革与创新是最好的生存发展之道”的共识，并建立共同愿景，从而消除企业进行变革时的理念意识阻碍；同时，通过让受训者深入体验组织学习与知识创新的过程，有效地帮助企业实现建立学习型组织的目标。
第二节团队建设与团队领导
团队建设是现代领导者的重要任务和工作重点。有效领导要求领导者团结一群个体，使他们能集合成一个整体即团队，因为团队的力量要大于其构成部分力量的简单相加。良好的团队能够更好地发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标的能力，使每个成员成长的速度更快。
