一、团队形成的五个阶段
良好的团队并非一日组建完成的，团队的高效率要经过几个发展阶段，通常把团队的形成分为组建、磨合、规范、致力和解体五个阶段。这几个阶段是沿着团队工作曲线发展的，在开始期（组建期）较为低效，最终变得较有组织性和重点性（规范和致力）。应指出的是，每个团队的发展都要经历这一阶段。有些团队能迅速经过各个发展阶段到达鼎盛，而有些团队则发展缓慢，需要较长的时间发挥最终的效益。但是，并非所有的团队都能发展，保持高效的工作，有些团队可能永远踏步于第一阶段，那么与其浪费时间解决团队如何攀升工作曲线，还不如解散这类团队使他们重新组建团队。
1.团队形成的第一阶段：组建
“组建”是团队发展阶段中人员的首次聚集阶段。在这一阶段，团队成员关注的是如何能适应团队的工作及自己在团队中的作用。有些成员担心自己能否为团队带来贡献，新成员面对的其他问题包括：
（1）我为什么参加此团队；
（2）我能否信任团队中的其他成员；
（3）团队的规则是什么；
（4）团队的重要性是什么。
在团队形成的第一阶段，团队成员都在尝试各种习惯做法，他们更为关注的是与其他成员建立关系和“整个团队的构成”，而无暇考虑团队组建的目的和应完成的工作任务。人际之间的沟通也较为和气，相互都在谨慎行事。在团队发展的第一阶段，人们常伴有焦虑的心情，工作效率普遍较低。这时的“团队”不是真实意义上的团队，因为这时的组合缺少凝聚力，不能致力于共同的目标。
2.团队形成的第二阶段：磨合
“磨合”是团队成员尽力试图明确团队目标和价值的阶段，各种冲突正是在这一时期出现的。组建初期的礼貌礼仪被打破，团队成员开始在团队中扩大自己的影响力并寻找自己的恰当位置。一些团队成员可能在这一阶段失去原有的幻想，他们放弃了早期的美好憧憬而更为务实地面对现实，并且意识到完成目标的严峻性。此时由于团队的规定准则还未指定，很可能会出现一两名成员来控制团队活动的局面。团队成员中会出现戒备、试探和相互指责的现象，或是因进展缓慢而灰心丧气。在这一阶段中，团队成员常常自问的问题有：
（1）到底谁是团队的负责人；
（2）应如何解决所有出现的问题；
（3）如何才能使团队不受部门官僚的影响；
（4）为什么团队成员之间互不理睬。
此时的团队还没有形成共同的目标和任务感，而且常发生团队工作下滑甚至每个成员的工作表现不尽如人意的现象，这是由于成员们为了确定各自在团队中的位置和试图结为一体而分心造成的。
3.团队形成的第三阶段：规范
在“规范”的过程中，团队成员逐渐度过磨合期而开始以团队面目出现。在这一阶段，团队建立自己的规范准则、经营方式和沟通渠道及行为规范。同时，团队成员更能相互容纳对方，更为了解团队内不同的思维方式和人员特性，成员各司其职，团队的目的和目标更为明确，人们确定了自己在团队中的位置，相互之间的关系更加融洽。团队形成了真正的凝聚力。团队成员各就其位，团队的整体性建立起来并做好完成工作的准备和实现既定目标的决心。
4.团队形成的第四阶段：致力
在“致力”阶段，团队开始有效地解决问题并积极工作，生产率极大地提高。由于经历了磨合阶段和规范阶段的各种准备工作，团队成员此时建立了极强的信任感，大家畅所欲言，并避免冲突的发生。此时，由于团队成员能亲眼目睹成功的运营，所以他们更珍视团队的作用。也正是在这个阶段，团队成员能得到个人和职业的发展。这时的团队则被称为“真正团队”。团队成员都致力于共同的目标并为此而相互负责。在此基础上，有些团队发展成为“成功团队”，即团队成员都“极为关注并承担相互发展和成功的义务”，这类团队能取得惊人的成就。
5.团队形成的第五阶段：解体
高效的团队会因为关键成员的离开而使团队建设受到影响，给团队工作造成损失，这就是团队建设的第五阶段——解体。团队中失去核心人物或最佳团队成员对团队建设是一个重大打击，即使一般团队成员的离开也会给团队带来负面影响，甚至导致团队的解体。这是因为团队需要时间弥补由于失去成员造成的损失，而新团队成员也需要时间接受培训，需要与其他团队成员建立信任与和谐的关系的时间。
人员流动，需要组建、形成一个新的团队，需要一个新的组建、磨合、规范、致力和解体的发展阶段，团队的工作表现又会经历一个从低到高的发展过程。
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团队建设的六条核心理念
（1）人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。
（3）尊重每个员工的个性、个人意愿和选择权力，所有员工在人格上都是平等的，在发展机会面前也是人人平等的，团队应为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。
（4）打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独当一面的综合性人才，是企业一项重要使命。
（5）倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给人们带来快乐和成就感，在工作之外还应鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。
（6）学习是一种生活方式，希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。团队应鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义。
二、团队的角色管理
作为一个团队的领导者，必须了解不同类型的团队成员的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发挥他们的长处，这样才能把团队集成起来，使团队高效运作。
早在20世纪40年代，研究人员就对团队中成员所担任的不同角色进行了研究。他们提出了许多关于团队角色的理论，其中最有代表性的是梅雷迪思贝尔宾提出的团队角色理论。他将团队角色分成以下几种类型：
1.带头人
带头人是一个有独创性并白己订立规则的人，他能找到独创的方法解决问题，但对工作细节问题却缺乏耐心，与这些人交流也会有些困难。带头人需要小心地处理团队问题，但他可以为项目工作开拓新领域。
2.资源研究员
资源研究员有无限的精力，尤其是在项目的初期。他是良好的沟通者，经常是他直接接触并说服投资商支持项目。一旦项目动工，资源研究员就会渐渐对项目失去兴趣，在项目执行阶段他较少发挥作用。
3.协调人
协调人是项目中心里必不可少的成员。他有能力主持会议，帮助成员明确其目标以及作出明智的决策。协调人最主要的优点是协助其他成员工作得更有效。
4.骨干人员
他们是确定项目进展速度的有力人物，他们在压力之下能工作得很出色并且具有克服工作障碍的动力。虽然他可能对别人的感觉并不敏感，他的批评使别人恼火。如果团队里有一位骨干人员，就可能需要经常对他们进行约束。
5.监督评估者
监督评估者能严谨慎重地估量情况，作出审慎周密的判断。他具有战略性眼光，能够作出对项目最有利的决定。因为监督评估者的专业水平高，他对成员的工作要求很苛刻，不要指望他会提出创造性的想法，或希望他能激发别人工作。监督评估者可能会与资源研究员或骨干人员发生冲突。
6.团队工作者
团队工作者很喜欢在团队工作，他细心聆听其他成员的意见，并且建设性地与他们共同工作。他讨厌争论，尽量避免争论。如果团队中有专断的成员，团队工作者可以起到镇静的作用。他不是天生的领导者，并易受其他人的影响，很难去作出决策。
7.执行者
每个项目都需要执行者。他懂得将策略变成事实，是可靠高效的骨干成员。他是拥有较高技术才能，在特殊领域工作的专业人员，他可能很不灵活，但也能谨慎地采纳新观念。他们可能不像其他成员那样性格外向，也许还会被性格开朗的人低估。要确保其他人了解执行者的价值。
8.完成者
完成者是责任心极强的人，能胜任项目的细节性工作。他们经常为工作担心，并且宁愿自己多做一些，而不愿将责任推给其他人员。其他成员可能会因为完成者对细节的过于强调而不耐烦，团队领导要帮助他们将眼光放远一点，而且要时常帮助完成者抓紧时间，并更有效地利用资源。
9.专家
专家有特定的，他具有相当狭窄的专业领域的技术知识，这些知识对项目来说很重要，但项目并不一定对专家重要。他可能只因为你需要他的专业知识而感到兴奋。虽然你需要专家的技术和经验，但不能期望他会全心全意地为项目团队作贡献。
作为团队的领导者，需要知道团队成员的薄弱环节，同时为他们提供所需资源和支持他们在自己最强项上发挥潜能。有时候有必要改变团队结构，要避免项目团队里有过多的带头人和骨干人员，使团队结构不均衡。通过多引进一些团队工作者、执行者、完成者和监督评估者，可以持续稳定团队，甚至可以让有这样性格的人担任骨干或行政要职。职位相对低下的成员也可能有避免正常工作出错的才能。
相反，如果成员过于墨守成规，团队的领导者应该激励他们，让他们与骨干人员和带头人交流思想。团队的领导者还可以同项目发起人召开会议，或引进一位咨询顾问帮助成员提高在某方面的技能，提高他们的理解能力。团队的领导者可以计划在整个项目过程中定期举行这样的会议。
三、团队的领导
一个高效的团队，领导者所起的是教练和后盾的作用，他们对团队提供的是指导和支持，他们必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格和协商式风格之间作出分析判断和比较，领导者的主要任务不是如何去控制下属，而是改变组织内部权力的运用方式，改变对员工的绩效评估体系，为团队营造一种相互尊重的人际氛围，以确保团队成员的自信心并拥有共同的信念。
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团队领导失败的十个特征
通过10个问题，可以判断一个团队是成功的还是失败的。
（1）你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
（2）你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
（3）其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
（4）你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权利和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权利和利益，这是团队建设的第三步。
（5）关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
（6）你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
（7）团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
（8）如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。
（9）你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有作出直接贡献？
（10）你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。
（一）团队领导的类型
在理论界，常常将团队的领导分为两种类型：先锋型领导和赤字型领导。
（1）先锋型领导事事身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。他们往往认为下属缺乏积极性、主动性和创造性，不愿也不敢承担责任，需要领导者提供方法和指导，强调领导对团队的要求及如何激发成员现有的能力。
（2）赤字型领导是指领导善于寻找团队的薄弱环节，及时进行补差，主动提供各种资源。这种领导注重团队对领导者的要求，认为团队下属具有强烈的创造欲和求知欲，他们勇于并且敢于承担责任，领导的责任是积极为团队成员提供发挥其聪明才智的空间，应注重培养、鼓励、支持下属，团队如果欠缺活力，领导者就通过改变组织结构和内部权力运用方式来增加活力；团队如果欠缺控制，领导者就通过完善制度和规范来控制。随着社会的发展，赤字型团队领导越来越显示出它的优势。
