（二）团队领导建立高效、规范团队的主要措施
1.使团队成员互补
作为团队的领导要充分考虑团队任务的特点，如果在创造性方面和技能的多样性方面对任务的要求不高，就应尽量补充具有相似态度、价值观和背景的成员，这样团队之间易于交往沟通。如果团队的任务需要多种技能和大量信息输入，就应注意成员间的技能互补，重视给团队成员分配适合他们的不同角色，使个体能够给团队带来最大的个人优势，使团队成员的个人偏好与团队的任务分配相一致。
2.明确团队的目标，成为一个参与型的领导
目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中。在目标的指引下，团队成员凝成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进，同时，团队成员共同参与决策，使成员自觉致力于自己参与确定的目标，为成员提供可靠信息和各种资源，避免独裁专断。
3.使团队维持小规模
团队规模越大，成员越会感觉到自身不重要；而小的团队规模（但足以完成工作），可使个体感觉自己是重要的贡献者，这样团队内部容易进行深层沟通，相互的信任度也高。
4.维持团队进入的高门槛和社会高标准
要使团队成员对团队有较强的归属感，就要让他们跨入团队的门槛时有一定的难度，只有经过有相当难度的面试、笔试竞争，并通过不断的培训和教育，才能使团队成员为自己的这种身份而感到自豪。作为一个高效团队的成员，本身就是荣誉的象征。
5.团队内部建立促进开放、建设性信息交流的气氛
允许不带个人冲突和偏见的不同意见的存在，支持在可接受范围内进行不同的实验，团队成员能够坦诚交流，共享信息，领导者要提供定期的信息反馈，并做好在信息和技术方法上的指导与建议。
6.从团队外部引入挑战
从团队外部引入挑战，可使团队不仅清楚自己的目标，而且在和其他团队的竞争中，形成成员之间更紧密的团结，增强团队的凝聚力。
总之，团队的领导应该成为战略的制定者，战略思想需要通过不断地培训教导和清楚到位的沟通，才能使团队成员形成共识。团队领导还应是信息沟通者，具有较好的沟通技能和沟通愿望，能够在内部沟通中当好信息的收集者、控制者、传播者和协调者，在外部沟通中当好信息联络者、公关者和信息集散枢纽。团队的领导应成为出色的教练，能够很好地担负起对下属进行辅导和培训的工作。团队绩效的高低在一定程度上取决于对成员的潜能开发和利用的程度。作为教练，团队领导应正确地评价下属的优缺点，以正确的心态和良好的辅导技巧去挖掘下属的潜力，强化他们的正向行为，改变他们的消极行为。团队领导还应是企业文化的创建者和变革者，积极倡导团队的核心价值观，做一个富有创新精神，与时俱进的领导者。团队的领导还应是团队资源的良好配置者和危机冲突的有效管理者。
第三节团队沟通的技巧
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供工作方向，有助于了解内部成员的需要和管理效能的高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。简单地说，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要成员进行有效的沟通。
一、团队建设不同阶段的沟通策略
团队的目标不是自然而然实现的，需要团队的成员和领导努力工作，积极创造条件才能完成。在新的团队形成时，必须接受早期阶段的挑战，而当群体逐渐成熟时，大多数团队都会面临团队工作的开展难以深入的问题，这时“团队建设”就起到重要作用。所以团队建设通过收集和分析群体共同得到的各种数据和信息，创造团队精神；修改设计，改进团队工作；增加团队的特性和功能，实现团队的目标。团队建设包括形成期、凝聚期、激化期和成熟期四个阶段，各阶段采用的沟通策略也呈现一定的差异。
1.形成期
形成期是从混乱中理顺头绪的阶段。团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，在此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人之间的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时团队中的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
这一阶段的团队沟通目标是要立即掌握团队，快速让成员进入状态，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
此阶段的团队沟通表现为控制型，不能放任，目标由团队领导者设立，要清晰、合理，直接告知想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样。成员关系方面要强调互相支持、互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚（例如，刚到公司的员工，领导问他有何意见时，他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点。如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同）。此时期要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规矩不能太多、太烦琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期
凝聚期是团队成员开始产生共识与积极参与的阶段。经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行。领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
这一阶段的团队沟通目标是挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
此时期的团队沟通表现为相互竞争型，领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，只要定期检查和维持必要的监督。在成员能接受的范围内提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范可以由成员参与决策。但在逐渐授权的过程，要维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫。配合培训在此阶段很重要。
3.激化期
激化期是团队成员可以公开表达不同意见的阶段。通过领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
这一阶段团队沟通的目标是要建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
这时的团队沟通表现为和谐融洽型，团队领导必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音。初期可能会有一阵混乱，但如果领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同愿景与团队学习，有效地渡过难关。此时期是否转型成功，是组织长远发展的关键。
4.成熟期
成熟期是品尝甜美果实的阶段。通过过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
这一阶段的团队沟通目标是要保持成长的动力，避免老化。运用系统思考，纵观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
这一时期的团队沟通表现为协作进取型。进入成熟期的团队能够紧密协调地合作。团队成员了解团队对每个成员的期望，会将时间和精力花在实质性问题而非一些程序性问题上。但是成熟期的团队在具有协调感的同时，也有变得僵滞的危险。团队成员的关系既是一种协调性极强的沟通渠道，又是团队自身健康运作的束缚绳索，需要通过有效的团队沟通促进组织创新和提高组织效率发挥作用。
二、团队沟通决策
有效的团队一定是自主型、自我管理型的群体，团队的成员不仅亲自去执行解决问题的方案，承担工作的全部责任，而且积极参与有关团队目标和问题解决方法的决策。团队的领导由管理者逐渐地将权力、责任和控制转移给自我管理的团队成员，而使自己成为团队的教练或促进人员，而不再做监管者。
（一）团队决策的基本程序
团队决策为的是确定团队工作的目标，明确团队的任务，包括做什么，怎么做，由谁做，做的方法、途径，做出的结果在质量、数量、时限上的要求等。任何决策过程都是组织为实现某一特定的目标，从两个或两个以上的备选方案中选取一个满意的答案并付诸实施的过程。团队的决策也是如此。团队决策的基本程序如下：
（1）判明问题和目标。明确团队需解决的问题和实现的目标，进而明确团队的任务和任务涉及的范围。
（2）收集处理有关的信息。如实现目标所需的资源，实施的环境与条件，团队成员对目标的认同程度及团队成员的能力、经验等。
（3）决策方案的制定和选择。运用具体的决策技术和手段优选方案，明确质量标准和实现的方法途径。
（4）决策方案的实施与评估。团队共同讨论如何分配成员工作，征求成员对承担工作的希望，发挥每个人的积极性，力求使工作分配得更合理、更公平。在决策的目标实施完成后对其结果进行评估。
（二）团队决策方式
人们在长期的社会实践中，摸索总结出了许多有特色的决策方式，特别是群体决策技巧的多样化，保证了决策的科学化和理性化。这些群体决策技巧被广泛地运用到团队决策之中，有些主要是组织性的，有些主要是技术性的。
1.头脑风暴法
头脑风暴法是指在决策环境中，对决策参与者不加任何限制，让其头脑中的各种想法都能表达出来，大家互相激发，从而形成许多新方案。新方案越多，就越有可能得到一个创造性、科学性的解决问题的机会。
头脑风暴法要求决策的所有参与者都要遵守如下基本规则：
（1）决策群体负责人在决策会议之前，应把组织期望达到的目标和各种已有的决策方案通报给全体成员，让他们对决策的问题和方案充分了解。
（2）在决策过程中，鼓励参与成员尽情地发表自己的意见，在会议上禁止对其他人的意见提出批评，每个人只认同自己认为最好的方案。
（3）提出的想法越多越好，然后再寻求对各种想法的综合和改进。
2.列单法
列单法也称为列名团体法，是指在决策会议讨论之前，群体中的每个成员先不同其他成员讨论就先提出自己的方案，或对已有的方案进行评估，然后再集中讨论每个方案，进而形成科学决策的过程。
列单法是一种运用团队会议形成决策的方法。一般来说，使用这种方法的团队规模一般为7～10人。列单法的具体操作过程如下：
（1）由主持人介绍将要讨论的决策问题以及已有的解决方案，然后每个人把自己的意见写在纸上，不要相互商量和讨论，避免影响参与者各自的独立思考。
（2）在写完之后，隔一段时间，每个人开始读出自己的意见，发言时不按职位顺序和座位顺序，而且每个人每次只读一条意见，而不是将意见一次性读完，其目的是让其他人忘记意见提出者。
（3）由专人记录每条意见，意见常被罗列于记事板或黑板上，直到所有的意见被逐一记下为止。
（4）按记录下来的方案进行逐条讨论，重点对每条意见的优缺点、可行性等进行讨论，每个参与者都可发表意见。
（5）对各方案进行文字形式的投票表决，计算投票的结果，对方案按投票次序排列，得票最多的方案就可作为团队的决策，也可将前几个方案的内容加以综合决策。
列单法避免了团队成员之间的相互影响，有效地防止了决策过程中的压制和屈从问题。但是在实行列单法的过程中，仍应提倡秘密表决，以避免部分参与者屈从权威而不敢表达自己的意愿。
在一些团队中规定团队正式会议都采取这种方式。
