第四步：制定沟通策略。这一步的主要工作有：
1.确定需要信息的观众
不是所有观众都有必要了解与危机有关的任何信息。怀特赛尔曾说过：重要的是只与适当的观众沟通，没有必要让新闻媒体知道公司内部发生的与公众无关的事儿，还要为二级观众制订意外计划，危机可能超过最初的范围。
2.确定公司的发言人
公司正式发言人这项工作是由首席执行官或公司最高官员承担的，当然这样做也有利有弊。危机管理研究院总裁拉里史密斯主张：“公司发言人应该是可以信赖的、职位很高的人，而不是最高管理者。最好让首席执行官成为后盾，这样，某人的话需要更正时，首席执行官就可以出场了。先把最好的枪拿出来了，您就再也没有武器可用了。”当然，在涉及死亡或公共卫生的严重危机中，首席执行官必须担当发言人，首席执行官的出现就显示了强大的组织领导力。
3.确定适当的沟通方式
公司应该迅速、坦白、积极地传递信息，做到实事求是、从不说谎是非常重要的。当然，这并不意味着要公开机密信息或竞争性信息。危机涉及人们的感情，所以沟通时要注意这些因素，制定沟通策略和传递信息时要有同情心。所有书面沟通和口头沟通一样，在危机中传递的信息也要清晰、简明，不要有技术术语和不明确内容。
4.确定恰当的时机
公司制订危机管理计划，就可以迅速得到一些数据，并将这些现成的数据传递给必要的观众。一定要制定政策声明，还要准备危机问答表，尤其是对媒体使用的问答表。此外，新闻稿、宣传资料袋、信件等书面资料也应该准备好，并在必要时向有关方面分发。
5.确定采用主动或被动的方式应对媒体
主动应对媒体时，要将可以肯定的事实、假定的事实和不知道的情况分清楚；要让参与危机工作的公司员工分清三种信息的内容，有些人要与媒体配合，有些人要面对公众，而有些人要协助有权了解情况的管理机构工作。
发表声明前采取观望的态度，通常会起反作用，无法与当事人沟通会使媒体更加兴奋。在媒体激进主义时代，反应被动与防卫性的沟通姿态通常被认为是内疚的表现，主动接触媒体则更易被看成是诚实。这就是被动方式应对媒体。
第五步：演习和修改计划。
危机刚刚过去的一段时期是激发人们吸取经验的最佳时机。公司沟通部门的管理者应当与其他部门的管理者一道制定计划措施，为下一次危机做好充分的准备，而不是止步不前。
第二节危机的识别、预防与控制
危机管理是管理中应对危机状态的一种特殊形式，它从对危机的识别和评估，到对危机预防，以及后期的处理和控制，是一个特殊的管理过程。危机的识别和评估是危机管理的基础，其主要辨别可能发生的危机有哪些，发生的可能性有多大，风险如何，为危机的预防和控制提供依据。
一、识别企业内部的危机预警信号
危机信号常常出现在下达决策之前，它代表危机尚未来临前所出现的一些征兆。危机信号可以用以下指标来判断：
1.战略危机预警信号
战略制定、战略实施、战略评价和战略绩效是构成企业战略管理过程的四个重要阶段。在这四个阶段，企业可能会遇到一些问题，如缺乏明确的走向、盲目跟风、盲目扩大规模、战略实施与人才匮乏的矛盾、思想不坚定，见异思迁等，这些问题就是企业战略危机的预警信号。
2.产品危机预警信号
产品危机即由于产品或服务的质量或性能有问题及缺陷导致的危机。通常情况下，企业只要建立起具有较高敏感性的产品危机预警体系，就可以在很大程度上避免或及时化解企业产品、服务方面的危机。但随着企业产业链条的不断延伸，企业对于自身的产品和服务也将不再具有之前那么强大的掌控力，企业不仅要管好自己，更要兼顾自身产业链条上的更多环节。因此，一个更大覆盖范围的危机预誓体系同样成为企业产品、服务危机处理的关键，需要企业及时采取相关措施。
3.市场危机预警信号
市场危机的形成最主要的是由于市场突变给企业造成了危机。市场突变是指由于某些特殊原因致使市场供求关系发生急剧而异常的变化。市场是企业的生存空间，市场突变会给企业带来困境。
4.财务危机预警信号
财务管理是企业经营管理的最为重要的方面之一，常见的财务危机预警信号有自有资金不足、平均收账期延长、交易记录恶化、资金来源悬于一线等。
5.人力资源危机预警信号
人力资源危机是企业经常面临的，而且对企业造成严重影响的危机，也是企业内部管理的重要方面。人力资源危机预警信号包括人才流失严重、团队的凝聚力减弱、人员违纪率提高、员工投诉率上升等。
二、危机影响评估
一旦风险征兆，即危机信号被确认、考虑，且风险管理程序业已启动，那么风险分析就从“可能发生”转到“每种风险可能造成什么样的损失”。在某种程度上，这种分析在风险来源确认后就开始了。要尽可能详尽地确认风险的数量及其本质，这被企业视为是“致命的”，应予以严格地评估。习惯上把这个评估过程称为经营影响分析。
经营影响分析的基本程序是让企业中的各个分支、各个部门和各处明确地确定其主要业务，经营此业务所需的设备，以及不经营此业务时可能造成的损失。此外应注意，反应者应准确报告其认为关键的生产过程和设备是什么，并且收集的此类资料不能用于除确认危机影响以外的其他目的。否则，反应者就会报告他们认为重要并因此而已经做的一切。
进行经营影响分析时，有两点至关重要：第一点，同风险评估一样，经营影响评估也需要定期进行——至少一年一次，并且在企业每次重要的重组、搬迁及生产过程、系统或原材料的改变后也要进行。经营状况变化迅速的企业更需要经常性的进行风险评估和经营影响分析。第二点，普通企业影响分析项目容易注重企业的有形组成部分和内部经营活动。如果没有原材料供应，没有维持企业运转的现金投资，没有顾客需求，没有管理生产过程、生产系统和业务活动正常运作的良策，那么，就不能从中获益。这就需要对可能被列入经营影响分析的人所受的影响进行参量估价。
三、危机管理模拟训练
危机管理计划中应重视事先模拟训练，并要在平时严格按计划实施。任何单位都可以进行危机模拟训练，以保证组织能够尽可能有效地管理危机。
（一）危机管理模拟训练的主要内容
1.心理训练
心理学研究表明，人们在公关活动中，有时候会形成一些念头、看法，出于某种原因，可能会埋藏在意识的深处，不轻易表露出来。然而，这种潜在意识又是藏不住的，会通过人们的言行、表情反映出来。通常，健康的潜意识有助于形成积极的言行表现，而消极的潜意识所支配的言行，则会带来一定的破坏作用。国外有一种危机模拟实习班值得借鉴，公司聘请心理学家等为管理者举办仿真的危机模拟实习。这种实习班能够创造一种近似真实的危机情景，可以用来进行心理素质的训练，提高心理的承受能力。
2.危机处理知识培训
要使所有参加危机处理的人员都清楚危机处理整体方案以及本人的具体职责。例如，针对氯碱厂可能发生的氯气泄漏事故，操作人员必须知道控制泄漏的办法和正确处理程序，自己在整个程序中的明确任务。
3.危机处理基本功演练
危机处理时间紧迫，对危机处理人员的要求，不仅是应该知道怎么做，而且要在短暂时间内准确无误地完成规定操作，经常演练，确保操作熟练准确，这是十分必要的。
（二）成功危机模拟训练的组成要素
成功的危机模拟训练包括以下几点：企业中最有可能涉及管理危机的人员的参与、进行有效训练的时间要充足（至少3个小时）、模拟真正发生的危机情况，并且与所认定的“最有可能”出现的弱点相一致、规模适当，会涉及企业中许多人的复杂情况——也是在真正的危机中最可能发生的情况、有人员来扮演社会公众（如员工、顾客、政治官员和新闻媒体）、有对危机显示出直接兴趣的“新闻媒体”的积极参与、模拟的媒体采访、摄影师监控并记录当时的情况，便于以后的回顾和讨论、指定人员来观察并评价危机的管理，提供改进意见、观察者、评价者能完成的具体评价形式——要提前准备以保证与公司的危机管理目标相一致。
小案例
把员工凝聚成一支危机处理团队
运动用品零售商是一个只有一家店铺的企业，直接同当地的超级市场进行竞争。尽管无法在价格和品种上同超级市场竞争，但运动用品商店靠着优异的顾客服务和员工的友好态度赢得了购物者。
该商店尽力使在该店购物成为一次有趣的、对客人有所帮助又没有任何压力的经历。商店的大屏幕上播放着实况比赛或录像，员工身着各种运动服或拉拉队服。顾客在购物的时候商店会向顾客赠送一小包爆米花或棉花糖，请他们喝运动饮料——所有这一切都是免费的。
商店的所有人相信在员工中进行模拟训练，可以使他们对最坏情况的发生做好准备。对于新员工，主要是训练他们如何处理店内发生的危机情况。每一个员工都必须了解确保问题得到有效管理以及把对商店和顾客的损害降到最低点的方法。
每隔6个月，公司会要求上白班的员工在开店前提前90分钟到达进行训练。上夜班的员工则在关店后晚走90分钟。员工们知道会发生一次模拟的危机，但不知道具体情况。在以前的模拟中，有一次是一位大声叫喊、非常可恶的顾客拒绝离开商店；在另一次模拟中，有一位员工突然心脏病发作；还有一次是一位假冒的电视记者走进商店来调查为什么一位顾客没有得到赔偿。
在每一次危机模拟训练之后通常将进行一场友好的评论，在这里员工们讨论所采取的行动以及应该改进的地方。模拟结束后，所有参与活动的员工都会参加抽签，有机会赢得三个奖项中的一个，如一件队服，一个昂贵的高尔夫球包，或是某件商品的赠予证书。
第三节危机的形成与发展、处理与化解
一、危机的形成与发展
企业管理者要重视危机的早期预警信号，及时发现危机。企业管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括四个阶段，即危机爆发前、危机爆发初、危机爆发中及危机爆发后。
1.危机爆发前
危机爆发前是在危机发生之前有所感应的阶段。事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。如果能在这个阶段及时而准确地捕捉到这些信号，对其加以详细分析并采取相应的有效措施，那么就能成功地避免许多危机的发生，或者在危机不可避免地爆发时能及时有效地应对，从而减少损失。
2.危机爆发初
在危机爆发初，危机的征兆会不断显现。如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感性，并予以充分的重视和警觉，并及时采取适当、有效的措施，就能够将可以避免的危机遏制在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。
3.危机爆发中
在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续、无可挽回的损害，危机的特征表现得尤为突出。在这一阶段，如果管理者能够正视危机，采取必要的措施，就能阻止危机继续蔓延，避免危机所导致的可能的连锁反应，以防止危机造成更大的损失。
4.危机爆发后
危机发生后的阶段，危机不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是逐渐潜行而至的危机所带出的后遗症，其中包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。这一阶段，管理者的主要任务就是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。
二、危机的处理与化解
危机的突发性、紧急性和破坏性表明，组织危机处理必须以及时的反应、最大的努力严格控制局势，迅速查清原因，积极采取措施，尽力挽回损失。因此，必须首先制定出一个反应迅速、正确有效的公共关系危机处理程序，以避免急迫过程中的盲目性和随意性，使组织危机处理有序进行。
（一）危机处理的通用程序
1.采取紧急行动
（1）启动危机管理小组。危机爆发后，组织应立即启动危机管理小组。危机管理小组主要开展三方面工作：一是内外联络，二是为媒介准备材料，三是加强对外界公众的传播与沟通。
（2）迅速隔离危机险境。当危机出现时，要迅速隔离险境，尽量使危机造成的损失降低到最低程度，为恢复组织的良好公共关系状态提供保证。
（3）控制危机蔓延态势。在危机爆发后的一段时间内，危机不会自行消失，相反，它还可能进一步恶化，迅速蔓延开来，甚至引起其他危机的出现。因此，必须采取措施，控制危机范围的扩大，使其不致影响组织的其他方面。
