2.积极处理危机
经过第一阶段采取紧急行动，控制危机损失，尽力做到危机损失最小化之后，组织要从危机反应状态进入积极处理状态。在这一阶段关键是要遵循正确的工作程序，融积极性与规范性于一体，确保有效地处理危机。
（1）调查情况，收集信息。组织出现危机事件后，应及时组织公共关系从业人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查在方法上强调灵活性和快速性，主要运用公众座谈法、观察法、访谈法等方法进行调查。
（2）分析研究，确定对策。组织危机处理人员提交危机事件的专题调查报告之后，应及时会同有关职能部门，进行分析、决策，针对不同公众确立相应的对策，制订消除危机事件影响的公共关系方案。在这个环节中，最重要的工作是制定对危机影响到的各方面公众采取相应的对策。制定的对策直接影响到公共关系方案的运作和效果。
（3）分工协作，实施方案。组织制定出危机处理的对策后，就要积极组织力量，实施初步确定的消除危机的方案，这是危机处理工作的中心环节。在实施过程中以友善的态度赢得公众的好感；工作中力求果断、精炼，以高效率的作风赢得公众的信任；认真领会公关活动方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性均得到充分的体现；在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好说服工作。
（4）评估总结，改进工作。组织在处理危机事件后，一方面，要从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写详尽的公关危机处理报告，为以后处理类似的危机提供参照；另一方面，要认真分析危机事件发生的深层次原因，切实改进工作，从根本上杜绝公关危机事件的发生。
3.重塑组织形象
组织危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理还要进入重塑组织良好形象的阶段，只有组织形象得以重建，才能谈得上转“危”为“安”。
（1）树立重建组织良好形象的强烈意识。在危机处理过程中，组织必须树立强烈的重建良好形象的意识，要有重整旗鼓的勇气和再创辉煌的决心。只有组织的形象得到重建，组织处于良好的公共关系状态，组织危机处理才谈得上真正完结。
（2）确立重建组织良好形象的明确目标。在重建良好组织形象的过程中，确立重建良好形象的目标是必不可少的一个步骤。重建良好形象的目标是消除危机带来的负面影响，恢复或重新建立组织的良好声誉，再度赢得社会公众的理解、支持与合作。
（3）建立良好组织形象的有效措施。组织在确立了重建良好形象的明确目标之后，关键是采取有效措施，实现这些目标的措施包括以下两种：第一，对内。以诚实和坦率的态度安排各种交流活动，以形成组织与员工之间的上情下达、下情上达、横向连通的双向交流，保证信息畅通无阻，增强组织管理的透明度和员工对组织的信任感；要以积极和主动的态度，动员组织全体员工参与决策，作出组织在新环境中的生存与发展计划，让全体员工形成“乌云已经散去，曙光就在眼前”的新感受；要进一步完善组织管理的各项制度和措施，有效地规范组织行为。第二，对外。与组织息息相关的公众保持联络，及时告知他们危机后的新局面和新进展；要针对组织形象受损的内容与程度，重点开展有益于弥补形象缺损、恢复公关状态的公共关系活动；设法提高组织的美誉度，推出过硬的服务项目和产品在社会中公开亮相，从本质上改变公众对织织的不良印象。
（二）危机处理的总体策略
危机处理的策略是指组织进行危机处理所须采取的对策与方式及其相应的原则规范。实施有效的危机处理策略，对于尽快化解组织危机，有效重塑组织的形象，迅速恢复改善组织的公共关系状态具有重要意义。组织危机处理的总体策略主要包括以下内容：
1.积极主动
在危机处理时，无论面对的是何种性质、何种类型、何种起因的危机事件，组织都应主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害，以积极的姿态去赢得时间，以正确的措施去赢得公众，创造妥善处理危机的良好氛围。而不应采取消极、被动的态度，追究责任，埋怨对方，推诿搪塞，从而贻误处理危机的时机，造成危机处理的被动局面，引发更大的危机。
小案例
“35次紧急电话”
有一天，一位名叫基泰斯的美国记者在日本东京奥达克余百货公司买了一台电唱机，准备作为送给住在东京的婆婆的见面礼。当时，售货员以日本人特有的彬彬有礼的服务，精心为她挑选了一台未启封的电唱机。基泰斯赞赏着售货员的热情服务满意而归。但是，当她回到住所开机试用时，却发现电唱机没有装内件，根本无法使用。基泰斯不禁火冒三丈，准备第二天一早便去奥达克余百货公司交涉，并迅速写成一份新闻稿，题目是《笑脸背后的真面目》。
第二天，当基泰斯正准备动身前往奥达克余百货公司交涉时，一辆汽车赶到她的住处，从车上跳下的是奥达克余百货公司的副经理和拎着皮箱的职员。他们一进基泰斯的客厅便俯首鞠躬，表示歉意。基泰斯颇感意外，他们是怎么找到这里的？那位副经理打开记事薄，讲述了大致的经过。原来，昨天下午清点商品时，他们发现错将一个空心的货样卖给了一位顾客。因为此事非同小可，经理马上召集公关部有关人员商议。当时只有两条线索可循，即顾客的名字和她留下的一张美国快速公司的名片。据此，奥达克余百货公司开展了一连串无异于大海捞针的行动，打了多次紧急电话向东京各大饭店查询，但没有结果。于是又打电话给纽约的美国快速公司总部，接着打电话给顾客的父母，从那里得知了顾客东京的住所。这期间的紧急电话合计35次。接着，副经理亲手将一台完好的电唱机，外加唱片一张、蛋糕一盒奉上，然后离去。这一切使基泰斯深受感动，她立即重新写了新闻稿，题目是《35次紧急电话》。
2.情谊联络
在危机事件中，公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理怨怒，因此，在处理危机时，组织不仅要解决直接、表面的利益问题，还要根据公众的心理特点，采取恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感问题，以达到消除危机、增进友谊、发展感情的目的。
3.如实宣传
危机发生后要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒介取得联系，公开事实真相。对于新闻媒介记者和广大公众，都不能因为其不在现场，不知底细，或不懂某一行业对其弄虚作假，更不能为其采访和打探情况设置障碍。总之，对各方面公众都要如实宣传，实事求是，这也是危机处理的基本要求。
4.超前行动组织
尽管危机具有潜伏性的特征，但许多事件是可以预测的，只是不知道什么时间、什么地点爆发罢了。这一策略就是组织要通过经常化的调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测出将要遇到的问题以及事件发生后的基本发展方向和程度，从而制订多种可供选择的应变方案。对一切有危机显露的问题要积极采取措施，及早作出处理，将危机扼杀在萌芽状态。对没有显露的问题也要细心观察，做好防御，以便在问题显露时作出快速反应，努力减少危机造成的损失。
5.富有创意
组织处理危机要发挥创造性，渗透着创造性的危机处理，其结果往往是“旧貌换新颜”，有时甚至会出现出乎人们预料的美好结局。所谓创造性策略，就是在设计危机处理方案时，在充分考虑各方面条件和因素的前提下，因人、因地、因事制宜，争取对公众、社会、组织都有益处。
6.注重后效
组织危机处理既要着眼于当前危机事件本身的处理，又要着眼于组织良好形象的塑造。要从全面、整体、未来、创新的高度进行危机事件的处理。因为危机与机遇并存，危机的处理必须努力取得多重效果和长期效益。
第四节危机管理常态恢复与工作评价
组织在危机发生后，实施了危机处理和化解方案，使危机情境得到初步控制后，危机管理便进入危机后阶段——危机补救和常态恢复阶段。该阶段企业根据危机损害情况的调查以及现实资源匹配状况，制定恢复对策，并贯彻实施，以恢复危机造成的破坏，恢复企业的公众形象。在此基础上进行危机补救，然后通过危机管理后的全过程工作评价，利用危机和反危机的经验和教训培养和提升企业抵御危机的能力，塑造企业的竞争优势。
一、危机管理的企业常态恢复
危机过后，企业就应着手企业常态的恢复。要保持企业整体结构的正常运转，重新恢复企业的公众形象，需要做到：
1.全盘规划，迅速确定企业常态恢复计划
认清企业恢复阶段的内外形势，掌握影响企业恢复的基本因素和连续性特征，在重建企业正常的经营秩序的过程中，确立企业的常态恢复计划。
2.认清形势，给企业常态恢复准确定位
企业常态恢复工作是一项复杂的工程，它不仅要求各个部门共同努力、密切配合，还要及时消除来自企业内外的各种压力和阻力。因此，要实施企业常态恢复计划，顺利开展常态恢复工作并取得预期的成效，就必须弄清楚影响常态恢复工作的基本因素。
3.积极行动，全力实施企业常态恢复
企业常态恢复计划确定之后，接下来的重要步骤就是如何积极行动起来，采取有效措施予以实施，以实现常态恢复计划的目标。
二、危机管理的工作评价
根据危机管理评价的目的，危机管理评价应坚持一定的原则，并有相应的内容，最后将危机管理评价的结果应用于危机管理实践。
（一）危机管理评价的原则
1.将危机管理评价与责任调查区别开来
责任调查的目的是寻找危机中的责任人或者是寻找替罪羊，并对他们的责任进行追究，以避免类似事件的再次发生。这显然与危机管理评价的目的有很大的差别，因此切记不能将危机管理评价与责任调查混为一谈，这是非常有害的。但是，现实中经常出现危机管理评价与责任调查混为一谈的情况。
2.采用背靠背的信息收集方式
危机管理评价要获得客观、准确的信息必须采用背靠背的信息收集方式。背靠背的信息收集方式是指信息收集者不知道谁是信息的提供者，信息提供者提供的信息只有他自己知道，其他人不知道他提供了何种信息。
3.广泛地收集信息
信息收集的范围越广，信息就越全面，评价的效果就越好。要做到广泛性，就应调查所有的与危机有关的人员，使用有关危机的所有记录，并进行实地调查。与危机有关的人员包括危机受害者、危机反应人员、危机恢复人员、组织管理者、组织中其他受危机影响的员工、新闻记者、政府中与危机处理有关的人员、组织的利益相关者、看到危机的社会公众。
4.保证危机管理评价的客观性
要保证危机管理评价的客观性，危机管理评价中，就应使用一些与危机无关的非本组织的专家，如聘请危机管理专家、危机管理咨询机构的人员或危机有关技术的专家。他们容易从一个局外人的角度客观地看待问题。
5.重视危机管理评价工作
人们在经历了危机之后，往往已经感到筋疲力尽了。当危机恢复工作基本完成后，觉得应该松一口气了，危机管理评价以后再说。结果，对评价工作一拖再拖，最后就不评价了，或者是草草评价一下了事，给组织带来不利的后果。
（二）危机管理工作评价的内容
危机管理工作评价应涉及危机管理的全部内容。重新审视组织危机管理整个过程，危机管理评价应从危机管理的基础工作和日常危机管理这两方面进行。
1.对危机管理基础工作的评价
对危机管理基础工作的评价大概包括以下一些主要内容：
（1）危机中，内部沟通是否顺畅，出现了哪些问题，这些问题对危机产生了什么影响，可以采取哪些措施予以纠正。
（2）外部沟通中哪些是有效的，哪些是欠缺的，为什么是有效的或欠缺的，可以采取哪些改进措施。
（3）沟通过程中的哪些环节出了问题，为什么会出问题，如何进行改进。
（4）沟通设备是否足够或运作正常，需要再配备或更新哪些沟通设备，需要修理哪些设备。
（5）组织文化和组织结构是否适应危机管理的需要，应该建立什么样的组织文化，对组织结构需要进行怎样的改进。
（6）是否满足了媒体的需要，与媒体是否存在冲突，如何改进与媒体的沟通。
（7）是否有效地发挥了媒体的作用，媒体是否为危机管理发挥了应有的作用，如何更好地使用媒体。
（8）向媒体传递的信息是否合理，如何有选择地向媒体传递信息。
（9）危机中，对新闻记者的管理是否有效，新闻记者是否妨碍了危机处理，如何在危机中做好对新闻记者的管理。
（10）媒体管理部门是否有效地履行了它的职能，为什么没有发挥它应有的作用，如何对媒体管理部门进行改革。
（11）新闻发言人是否合格，还需要进行哪些培训，是否需要更换新闻发言人。
（12）危机管理的组织结构设置是否达到了结构设置的目的，是否能使组织尽早发现危机、尽快作出反应。对结构设置所带来的收益和损失减少是否超过结构设置的成本，危机管理的组织结构是否需要调整，如需调整，则应如何进行调整。
（13）日常危机管理的组织结构设置是否合理，是需要加强，还是可以取消。
（14）危机管理者得到的资源是否足够，各部门对危机管理者的配合是否到位，是否应该增加危机管理者可控制的资源，是否需要赋予危机管理者更大的权利。
