知识经济与知识管理是目前声音最大的管理显学，很多人以为做好了知识管理，公司的竞争力就可以提升。其实这里有一个吊诡的问题，究竟是知识管理可以创造竞争力，还是为了提升竞争力，而推行知识管理？
为了策略而知识管理。
企业经营绩效的提升，有赖于策略的正确性与适当性，企业为了追求创新、品质、速度与生产力，往往导入许多工具与方案，却忽略了最根本的策略。知识管理也是工具之一，与过去的全面品质管理（TQM）一样，都需要在企业整体策略下去运作，当企业导入知识管理之后，必然有一定程度的效益出现，这就是“作业效益”（operational effectiveness），能持续多久？能转化成经营绩效吗？是否符合公司的整体利益？这些都是工具不能取代策略的理由。
这种作业效益未必符合全公司利益，而且也不能违背公司的经营策略，作业效益最惊人的就是可以立刻出现成本降低等显著改变，让人不得不为之目眩神迷，误以为这就是解药。其实，作业效益若不能在整体策略下出现，不仅无法将此种效益转为持续的成长与获利能力，更容易造成组织内部资源无效率与公平争议。因此，我不认为纯粹为了知识管理而导入相关工具，会带给企业多伟大的贡献，毕竟还是必须从策略面去考量，才能创造真正持续的竞争优势。企业应该是为了达成策略目的，才去推行知识管理，不是为了知识管理而知识管理。
探讨知识管理的哲学之后，甚么是具体的、实用的内容？是不是要区分许多不同的数据库，将数据予以分类，再进一步设计应用数据的知识活络方案？在此之前，公司必须先规划何种策略，才能配合导入知识管理的方案？我提出一个以“顾客知识”例子的知识管理的参考架构，如图8-2所示，包括了策略面、心理面、行为面等三大构面。
图8-2推动顾客知识管理的参考程序。
策略面。
假如企业规划的经营策略是“顾客满意经营”，具体的内容就是“顾客知识管理”之类的价值创造方案。甚么是“顾客知识管理”？将这个名词拆解后重新排列之后，成为“管理顾客知识”，也就是“管理顾客与某特定企业有关的任何知识”。
这种知识并非单纯的顾客资料，还要包括公司与顾客往来的各项纪录以及互动过程。数据可以收集得来，经过进一步分析与应用的才是知识。要让顾客知识转化为经营绩效，就是管理的问题，管理得宜（例如与顾客关系管理配合），自然出现知识经济的成果（例如经营绩效的提升、企业的成长等）。也就是说，顾客数据是名单或编号（who），顾客知识就是认识名单上或编号所代表的某位特定顾客（know who），只要公司深入了解个别顾客的差异，便可将产品、服务、理念、各种信息（例如付款方式、购物方法等）配合个别顾客的独特需求予以顾客化，并且进而建立关系，使得顾客愿意持续上门。
这种策略必须鼓励大家都来记录，甚至高阶管理者自己要带头开始执行，重新塑造组织文化，在“规划、组织、用人、领导、控制”程序上，都要配合各种与顾客接触的活动，制作出策略矩阵，把各种人事时地物都记录在里面，使得大家了解“甚么人，在甚么时间以内，在甚么地方，使用甚么资源，做甚么事情”。
心理面。
多年以前，生产“旭光牌灯具”的台湾日光灯股份有限公司主管问我，为甚么只有不到一成的顾客愿意寄回函卡到公司换保证书？难道顾客都不知道保证书对顾客是一种保障吗？接着，生产“樱花牌除油烟机”的台湾樱花股份有限公司主管问我，当他们要举办新产品上市说明会，为甚么只有百分之五的顾客有兴趣参加？后来，上市公司“冠德建设”也有位主管问我，为甚么顾客都不愿意主动与公司联系，除非房子出现非要营缮不可的问题？
这三个问题相信是许多企业界人士共同的疑惑。其实，我也****提出前述问题的主管们：“你们也会寄回回函卡吗？”、“你有兴趣参加这种新产品说明会吗？”、“你是否经常与购买产品的公司联络呢？”答案当然也是与一般顾客一样：“有的时候会寄回函卡”、“不太想去参加”、“除非有事，不然不联络”。
我在许多演讲或课程举行过程问听众与学员类似的问题：“你们有没有寄回函卡？你们会去参加说明会吗？”通常顾客的回答都是“不”，理由很简单，“除了回函卡换保证书，企业还做了甚么？说明会还不就是要我们买产品？”几乎每个听众与学员都异口同声：“应该是企业经常与顾客联络，保持良好关系，为甚么是顾客自己要主动？”这就是顾客的看法！不过有趣的是，这些听众与学员自己也是从事企业界的工作，他们的公司彷佛也都存着这样的看法。
的确，顾客数据对于企业来说，只是一种“可以寄DM的名字”吗？除了寄DM之外，还有甚么？除了保证书，企业是不是还能给顾客更有趣、更贴心的信息？甚至有没有哪家企业收到回函卡之后，告诉顾客“我们收到了，您的意见很重要”类似的响应？如果没有这些具有“创造顾客喜爱的价值”的动作，新产品说明会顾客怎么愿意参加？因为对顾客来说，不过又是一次的推销罢了。这些有价值的动作，当然应该是企业积极规划与执行，而非顾客自己主动。
上述内容有一个核心的疑问：“这些意见回函与顾客数据，除了名单上的一笔数据以外，还有甚么？”企业是真心关怀顾客吗？如果真的关怀顾客，就应该不只有寄DM，还应该从中开发更多的活动让顾客参与，进而建立更良好的顾客关系，而且这些都不是为了做生意，而是为了增进彼此的人际情感与关系。这就是顾客数据管理与顾客知识管理的差别。
我很喜欢买书，也“曾经”很努力的寄回很多出版公司回函卡，可是出版公司寄甚么给我？都是类似“书的天下”这种新书讯息，许多时候我写了很多对某本书的意见，都没有人响应。我还会继续写、继续寄吗？肯定不会，因为顾客没有被企业尊重的感觉。一旦这种感觉出现之后，顾客自然以被动的态度应付，也难怪许多公司挖空心思想推动“顾客关系管理”，都无法出现显著的效果，因为从交易、物质、金钱去思考顾客的价值，终究都是虚妄，顾客真正关心的，还是谁体贴他的心意。这是推动顾客知识管理的基本心态。
行为面。
数据本身没有意义，知识才能提升企业竞争力。例如寄发广告信函是一种顾客数据的使用，为甚么不能针对顾客特性而寄发不同的广告信函？或者在寄赠生日贺卡的时候，加入一些为他而写的讯息？将每一位顾客区隔出来，进行量身订制式的方案，这就是顾客知识管理行为的出发点，不论服务业或制造业，一定要找出个人顾客或企业顾客的差异。
顾客知识管理是建筑在“为顾客创造他的价值”的基础，规划人员应该思考：“我们该做哪些事情，才能让顾客过得更好”，鼓励大家把这个问题的想法记录下来，彼此分享观念，才能让内隐成为外显，进而扩散到所有人心中。
除了顾客的基本数据以外，还需要记录的数据包括：顾客的家庭情报、生活情报、事业情报、人生观、价值观等内容，可是这些都不是最重要的，因为都是静态的数据，没有互动的纪录。因此，企业还需要记录与顾客往来的一些故事，特别以下四个问题，是我经常在企业询问相关人员的问题：
1.请问你为甚么与某位顾客有第一次交易往来的关系？请叙述实际的故事。
2.请问你做了甚么事情，让顾客愿意持续与你往来？请叙述实际的故事。
3.请问发生了甚么事情，让顾客拒绝再次上门？请叙述实际的故事。
4.请你想一个具体的建议，让你或公司能够持续保有顾客？
上述的问题，必须具体的纪录下来，一方面规划人员必须进行有系统的分析工作，找出具体的问题与构面，提出兴革建议，让顾客与企业的互动更为流畅。另一方面必须配合顾客的特性，进行相关动作的规划，这就可以与顾客关系管理方案衔接起来，成为一个顾客知识与关系管理系统。当然，在日后员工教育训练时，新人训练或在职训练都可以进行许多的实例演练，增加同仁对顾客现象的熟悉，减少犯错的可能。
我一直主张，企业需要系统化的作业方式，导入顾客服务系统，将所有内部顾客与外部顾客的知识都建置为数据库，连接每一个服务的动作，从策略形成开始，串起生产作业、行销作业、人力资源、财务作业、研发管理等管理功能，“顾客知识管理”只是其中一个数据库，还有“产品知识管理”、“内部顾客知识管理”、“技术知识管理”、“抱怨管理”、“创意改善管理”、“流程管理”、“教育训练知识管理”等许多的数据库，还有相关作业流程规范的连结，如此完整建构，才是一个真正的“顾客服务系统”。
因此，顾客知识管理之后，还要与顾客关系管理的流程配合。因为，知识本身的力量有限，必须加以应用，知识的力量才可以无限延伸，创造出新的、超越知识本身的价值。
（本文改写自作者原刊载于震旦月刊及总裁学院国士论坛的文章：“顾客知识管理”）
（第四节），顾客关系管理。
在推广与辅导顾客满意经营的过程里，有些公司在各种文件上面记载经营理念或品质政策时，都会标榜顾客满意（或客户满意），然而经过我实际访查或调查之后，我发现他们对顾客满意的认识仅止于“一种销售口号，表示我们公司与顾客站在同一边”，或者“可以吸引顾客上门购买的标语”，并没有真正掌握到真正的意义，更少有探究实践方法的意愿。
因此，如图8-3所示，由经营的长期趋势而论，从高阶管理者到企业经营策略，都要纳入顾客的意见，接着进行前一节的顾客知识管理，才能导入顾客关系管理，进而赢得忠诚的顾客，如此才是真正实践顾客满意的行动。
图8-3策略管理、顾客知识管理、顾客关系管理与绩效管理。
管理企业与顾客之间的关系。
甚么是“顾客关系管理”？我们可以拆开重组为“管理”顾客关系；然而，管理“谁的”顾客关系呢？管理“企业与顾客之间”的关系；哪些关系需要管理？交易关系吗？互动行为的关系吗？还是人情关系？或者是创造双方共存共荣的关系？
许多顾客关系管理的书籍都主张，纪录企业与顾客的交易行为，我认为这样不够，企业与顾客之间，绝对不只有“一手交货、一手交钱”等交易活动，还有很多顾客收集采购数据、企业寄赠售前信息等动作，在交易过程中，也还有各种礼貌、关心、体贴的动作表现，这些互动行为也包括了人情在内，过去辅导的经验发现，这种人情的关系才是成功的关键，因为顾客愿意与企业保持情感的关系，代表着顾客对企业的信任，这种以信任为基础的人情，就是难及突破的竞争障碍。
顾客关系管理建筑在三个基本动作之上：承诺、实现、维持。“承诺”就是对顾客做出保证，一定会好好照顾他们；“实现”就是当顾客与企业接触时（不一定是交易，询问都算是接触的一种），一定会做出那些照顾顾客的行为；“维持”代表着企业从现在开始到无限的未来，都一定会照顾顾客，而且尽可能做得更好，而且从产品和服务研究开发的源头就开始体贴顾客，交易结束后依旧会持续关心。这三项基本动作都需要公司管理者的鼎力支持，对照上一段的叙述，还是结合供需双方的价值，建构在互动的人情与同理心，使双方互蒙其利的基础上。
一个简单的参考架构。
推行顾客关系管理，首先要先辨认顾客、了解顾客、收集顾客资料、认识顾客，除参考前一节顾客知识管理的内容，还要注意收集数据的方法。依照频率来区分，主要可以分成三种：一是厂商平日的拜访，二是顾客日常的抱怨，三是进行顾客满意的调查。这三种取得顾客资料的方法，我称为“取得顾客数据的微笑图”，为甚么是微笑？取得顾客数据，可以更认识顾客，各种顾客关系方案都可以落实，进而达成经营绩效的成长，公司里面的每个人自然会微笑。
如图8-4所示，厂商可以透这三个主要的管道获得顾客的资料。这三种方式里，以平时的拜访最为重要。在了解顾客方面，我一直强调务必要以自己的力量，去取得顾客的资料，平常就要多多拜访，不要等到要向顾客推销才去看他，这样就不符合顾客满意经营的原则了。
图8-4取得顾客资料的微笑图。
接着要了解并分析顾客的消费行为，才能够配合采购过程设计相关促进双方关系的办法。这里要解释的是外部顾客，包括个人顾客与企业顾客，都有不同的采购行为，企业相关规划人员都应该针对公司的顾客之差异，设计不同的管理方案。以下两种类型顾客的步骤，每一个都是服务接触点（service encounter）都要进一步辨认并且拟定相关对策。
以个人顾客为例，许多消费者行为研究学者与专家都同意，购买过程有五个基本的步骤：
1.问题与需求的评估和确认。
2.产品与服务信息的收集。
3.主要与次要（替代）采购方案的评估。
4.购买决策与行动。
5.购后行为。
以企业顾客为例，企业采购行为又有以下几个步骤：
1.问题确认。
2.一般需求描述。
3.决定产品规格。
4.寻找供货商。
5.征求报价。
6.选择供货商。
7.发展例行订购规定。
8.采购绩效评估。
前述的购买程序是学术研究简化后的步骤，未必全然符合真实情况的步骤，因此，规划人员除了知道上述过程，还需要配合商业环境中顾客真实的行动，才能完全了解顾客的购买程序。
如何进一步辨认顾客的购买程序？有几个方法可以参考。首先是内省法（introspective method），先回想自己过去的行为，以及假设自己是顾客时的行为，设身处地为顾客考虑，作为推论其它顾客的行为；第二个方法是回顾法（retrospective method），对近期已经购买的少数顾客进行访谈，请他们回忆购买的理由与经过，作为了解顾客行为的依据；第三种方法是展望法（prospective method），找到那些近期有计划购买的顾客，请教他们打算如何去进行采购，以了解顾客的期望；第四种方法就是规范法（prescriptive method），询问那些有过此种消费经验或使用经验的顾客，描述他们心中认为购买此产品的理想方式，作为企业在日后设计更好的服务系统之参考。
除了上述四种方法之外，还可以可以参考顾客脚本（customer scenario）的意义来推行。甚么是顾客脚本？就是顾客如何与企业接触、如何决策、如何采购的计划与一连串动作。就好比演舞台剧，必须先写好脚本，每个演员按照脚本上的规范去演出，这样就不会产生场景与对白的误差。以超级市场为例，家庭采买的“顾客脚本”可能包括六个步骤（注1）：
1.顾客决定要这一周家里需要甚么商品。
2.顾客列出想要采购的清单。
3.前往超级市场。
4.选择要买的商品，并且付款。
