确定薪酬体系首先要进行工作分析和薪酬调查。职位是连接组织与人的基本单元，工作分析和职位评估是人力资源管理中最基本的工作，而薪酬调查是一个企业建立有竞争性的薪酬体系必须要做的基础工作。通过工作分析以及对外部劳动力市场的薪资状况调查，可以确定应当对不同的职位支付何种薪酬水平，从而为建立科学合理的薪酬体系打下坚实的基础。
关键词工作分析职位评价薪酬调查
（第一节）科学地进行工作分析
工作分析又称职位分析，是指了解某一工作（或职位）并以某种格式将这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作（或职位）的过程。任何一个组织内部都会有大量的工作，而这些工作分别需要由相应的人员来承担，因此进行薪酬管理首先需要进行工作分析，解决某一职位应该做什么以及什么样的人适合做的问题。
1.计划阶段
（1）确定工作分析的目的：确定为工作分析所取得的资料是用来做什么的，解决什么样的问题，会起到什么样的效果。
（2）限定所要收集的情报类别和收集方法：信息、情报的搜集必须有明确的目标，不能不加选择地搜集。
（3）确定结果应用范围：确定应用于人力资源工作的哪一方面，是招聘，还是培训，还是绩效考核。
（4）确定工作分析对象：是组织中的每个员工，还是特定岗位的员工。
（5）建立工作分析小组：需要由企业内部专家、人力资源管理人员和熟悉该工作的员工组成。
（6）分配工作分析活动的责任和权限。
2.准备阶段
（1）选择信息来源：员工自身反映；行业内部已有信息；咨询专家提供信息；等等。
（2）选择分析者：确定是企业内部人员、外部专家还是两者共同参与组成分析小组。
（3）选择分析方法与系统：工作分析有多种方法，关键是要与企业所需要实现的效果相联系。
3.数据收集与分析阶段
（1）按选定的方法系统和程序收集信息。可以通过洽谈法、观察法和问卷法来进行此项工作。
（2）进行信息描述、信息分类和信息评价。
（3）把获得的分类信息进行解释、转换和整合，使之形成规范的书面文件。
4.结果形成阶段
（1）形成工作说明书。这是对经过工作分析所得到的关于某一特定工作职责与任务的一种书面说明。
（2）形成工作规范。这是对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的描述，又称为任职资格，主要阐述符合某一工作要求的员工所应具备的关于教育、技术水平等各方面的任职条件。
5.应用阶段
（1）传播分析结果，制作各种应用文件。把经过工作分析形成的工作说明书、工作规范等制成书面文件，对相关人员进行宣讲，使其明确有关内容。
（2）培训工作分析结果的使用者，使之熟悉各自的工作联系和行为规范。
6.控制反馈阶段
（1）对培训结果进行信息反馈。
（2）掌握工作最新动态。
（3）开始新的工作分析。
组织是动态发展的，每一次较大的发展变化都会引起工作分析结果发生变化，因此整个工作分析过程必须周而复始地进行，贯穿于整个人力资源管理活动的全过程。
操作要点
工作分析的过程是：
计划阶段
准备阶段
数据收集与分析阶段
结果形成阶段
应用阶段
控制反馈阶段
（第二节）收集工作分析数据
工作分析数据收集是一项非常重要的工作，只有数据收集准确，工作分析才会科学合理。因此我们必须重视数据收集的方法。
1.观察法
观察工作者和其他相关对象，记录所看到的现象，然后根据信息的使用目的进行认真总结。最早使用观察法进行工作分析的当属科学管理之父泰勒，他通过观察优秀员工的工作表现总结出一整套工作流程加以应用，从而极大地提高了工作效率。
观察法最适用于初步分析或是对将要研究的工作群体了解很少的情况，不适用于鉴定已经掌握的信息。
2.访谈法
访谈者根据计划安排收集期望得到的信息，也可以通过启发、了解员工的思想，探讨相关问题来获取一些额外信息。
（1）访谈对象：
每位员工；从事同种工作的员工群体；主管人员。
（2）访谈过程。
①访谈准备。访谈人员应事先了解访谈对象及所在部门的相关背景。
②开始访谈。务必使访谈对象清晰了解访谈原因、目的。
③促进访谈，作好记录。尽量问一些开放式问题，避免提倾向性过强的问题，特别是避免误导访谈对象；注意倾听“言外之意”；特别是要详尽地作好笔记。
④结束访谈。感谢访谈者，向访谈对象说明如有可能还需要再去找他了解进一步的情况。
3.问卷法
问卷法是一种快速高效地获取信息的手段，与访谈相比，问卷法要简单省事一些。但是，设计问卷并进行测试却是一个花费较多且耗时较长的工作，同时回答问卷的员工态度也决定了问卷法的效果。
问卷法是指让员工通过填写问卷来描述其工作中所包含的任务和职责的方法。问卷的结构及问题是其核心内容。
从以上分析可以看出，工作分析数据的收集是一项很重要的工作。实践中，我们应当根据实际情况选取不同的数据收集方法。
操作要点
工作分析数据收集方法有以下几种：
观察法
访谈法
问卷法
（第三节）正确、客观地编写职位说明书
职位描述是指对该职位在组织中所承担的责任和任职者所应具备的基本任职条件的说明，通常用职位说明书来反映。那么职位说明书到底是描述工作中的人还是人的工作呢？这个问题是职位说明书应明确的基本原则。
职位说明书是对经过工作分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面说明，通常分为工作描述和工作规范两个部分。
1.职位说明书的基本原则
（1）任职者与职位。
①职位说明书反映的是职位本身而非任职者，面向任务而不是面向人。
②任职者的个人素质会影响自己在职位说明书中的位置。
（2）组织机构与职位。
①要准确地了解职位，首先应了解围绕该职位的组织架构。
②职位是组织架构的基本单位。
③职位是动态的，不是孤立的。
（3）职位本身。
①是对职位的职责进行全面分析，而非只作简单罗列。
②是以实际工作中正在发生的事实为依据，而非只作主观判断。
③其所描述的职责是可以考核的，而非笼统模糊的。
2.职位说明书的内容
（1）职位标志。
①职位名称。
②任职者。
③上下级职位名称等。
（2）职位设置的目的。
①用一句话简明扼要地说明设置该职位的原因。
②该职位在完成组织整体目标中承担的任务。
③该职位对组织的特殊贡献。
（3）应负责任。
应负责任指出了任职者在职位中所进行的主要活动以及应达到的结果。简单地说，应负责任=活动+结果。
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的，着重于最终结果，因此它应该：
①是全面综合的。
②不受时间影响。
③清晰可衡量。
④体现职位特点。
（4）关键业绩衡量标准。
①确定应当用何种指标衡量每一项工作的完成情况。
②可以是定量的，也可以是定性的。
③着重于最主要的绩效标准。
（5）任职要求。
①是该职位所需的最低而非理想的要求。
②学历与专业。
③工作经验。
④知识与技能。
⑤合格任职者所应具备的个人素质。
（6）工作范围。
本职位对财务数据、预算以及人员等方面的影响范围。
（7）工作联系。
①职位的工作报告对象。
②监督对象。
③合作对象。
④外部交往。
（8）工作环境和条件。
①工作时间。
②工作地点。
③噪音、危险等各种干扰因素。
（9）其他有关信息。
①该职位所面临的主要挑战。
②所要作出的重要决策或规划。
3.对职位说明书的检验
（1）可靠性。
①稳定性：对职位说明书反复使用后理解无歧义。
②一致性：同一时间不同的使用者会产生相似的理解。
（2）有效性。
①职位说明书作为一种工具能够发挥它应有的对职位进行说明的作用。
②职位说明书能同时推导出其他所需要的信息。
③有助于人力资源管理人员的工作。
④能作为研究的工具。
（3）准确性。
①反映工作要素价值的真实程度。
②与实际情况的一致性越高，其准确性也越高。
职位说明书的编写是人力资源管理最基础的工作，人力资源管理的多项功能都以职位说明书为依据，如员工招聘可以用职位说明书中的任职条件作为标准来进行。因此，职位说明书所反映的内容准确与否直接影响到人力资源管理工作的效率高低。
操作要点
职位说明书的主要内容包括：
职位标志
职位设置的目的
应负责任
关键业绩衡量标准
任职要求
工作范围
工作联系
工作环境和条件
其他有关信息
（第四节）利用排序法进行职位评价
对于把职位作为薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献的大小进行评价。
职位评价是一种合理而公正的对职位定级的制度，它把各项职位进行比较或按预定的标准加以衡量，以确定职位在某一组织中的相对价值。
职位评价的方法有量化评价和非量化评价两种方法。我们重点讲解非量化评价方法中的排序法和分类法及量化评价法中的计点法。
1.排序法的内涵
排序法是最简单的职位评价方法，是由评价人员对各个岗位的重要性作出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。
2.排序法的分类
排序法可分为直接、交替和成对比较三种。
（1）直接排序法。指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行排队。
（2）交替排序法。将每种职务填入职位说明书或职务内容大纲卡片，从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。
（3）成对比较法。首先将每一个需要被评价的职位与其他所有职位分别两两配对加以比较，价值较高者可以得1分，然后再根据职位在所有比较中的最终得分来划定职位的等级顺序。分数最高者即等级最高，然后按分数高低进行排列，即可划定职务等级。由于两种职务的价值对比不是很容易，所以在评价时要格外注意。
在运用排序法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能作出准确的判断。
3.排序法的步骤
（1）进行工作分析。在这一步骤中，由熟悉企业全部工作的评价委员或部门主管依据下列重要因素（或称要素）对各类工作进行分析：
①工作数量。
②工作难度。
③工作责任。
④必要的训练和经验。
⑤工作条件。
最后，将工作分析的结果制成工作说明书。
（2）选择报酬因素并对职位进行分类。排序依据既可以选择单一因素，也可以选择综合因素（如工作压力、工作环境等），但是无论选择何种报酬因素，最好要向职位评价人员仔细解释其具体含义，以确保评价工作的一致性。
（3）对职位进行评价。由工作评价委员分别根据职位说明书，或根据自己对该项工作的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。
（4）综合排序结果。在每个人的排序结果出来之后，还要对各个评价结果取一个平均值，从而完成对职位的最终评价。
4.排序法的优缺点
（1）优点。快速简单，容易操作，省时省事，能够获得更多人的认可，对于职务层次较少的企业一般比较适合。
（2）缺点。评价者的主观思想可能会影响评价结果；不容易找到熟悉全部工作的人员，由于很多企业工作种类较多，排序法带来的工作量很大。
排序法虽然不很精确，但是较易使用，因此企业可以根据实际来进行操作。
操作要点
排序法的基本步骤是：
进行工作分析
选择报酬因素并对职位进行分类
对职位进行评价
综合排序结果
（第五节）利用分类法进行职位评价
分类法不同于排序法，按照这种方法进行职位评价时，职位等级标准是预先确定并建立的，然后参考工作的内容对其进行分级。
分类法，也称分级法，是指事先建立一连串等级，根据工作等级类别来比较工作，把职位确定到各等级中去，直至将其安排到最合理的地方。
1.分类法的步骤
（1）确定合适的职位等级数量。无论是对同一性质工作还是包括不同性质工作在内的组织整体，都要确定其等级数目。等级数目取决于工作的性质、组织规模大小、职能的不同和工资政策。
（2）编写每一职位等级的定义。等级定义就是给建立起来的工作等级作出分类说明，它是在选定重要因素的基础上进行的。同时，这里的职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述，主要是用来指明职位所承担的责任性质、职责范围等，即职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平和技能等。等级定义是分类法中最重要的一步，必须使相邻两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。
分类法类似于建造好一个书架（确定合适的职位等级），然后对书架上的每一层标注一个书签（等级定义），最后再把各类书籍（职位）按照相应的定义放入合适的位置。
（3）评价和分类。评价人依照对职位的分类说明，以及对职位的相对难度、职责和必备的经验及知识的理解，来决定每项工作应列入的等级。
2.分类法的优缺点
（1）优点。操作方法简单明了，容易操作，执行速度快，不需要特定技术要求。
（2）缺点。不容易清楚地描述定义等级，很难说明不同等级的职位之间的价值差距。
综上所述，对一个规模较小、工作不太复杂或种类不多的组织而言，适宜采用分类法进行职位评价。
操作要点
分类法的基本步骤是：
建立工作等级
等级定义
评价和分类
（第六节）利用计点法进行职位评价
计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术，直到今天仍是最常用的一种职位评价方法。计点法包含三大因素：一是报酬要素；二是反映每一个报酬因素相对重要程度的权重；三是数量化的报酬因素衡量尺度。
计点法，也称评分法。评价时，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，然后依据这些标准对所有岗位进行评价，最后将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
1.计点法的步骤
（1）选择评价因素。选择一组影响各种岗位的因素，即划分岗位等级所使用的标准，这些标准的选定视行业、企业实际情况而定。在实际操作中最常见的评价因素是责任、技能以及工作条件等。
（2）确定各影响因素的定义，要求简单明了。
（3）确定各影响因素的等级。每一种评价因素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该因素上的差异程度。按照实际需要，可以细分为4～6级。等级划分后，还需要对每一细分等级下定义。
用最高点除以因素的级数，即得最低点数。最低点数是一级点数，也是各级间的点数差，然后用级数乘以点数差即得各级点数。
